新年已经来了，有人欢喜有人忧，这不，新蛋中国这个曾经中国 WooCommerce 电商鼻祖，就在 2019 年 12 月 31 日宣布正式关不重整，他们还能够卷土重来吗？跟 Hishang 一起来了解一下吧。
2019 年 12 月 31 日，这是新蛋中国的最后一天。
没有热搜，没有头条，新蛋中国的消亡，如同枯枝上剥落的最后一片残叶，只是单纯地为死亡划上一个句号。
如今中国的 WooCommerce 电商版图，阿里、京东、拼多多三分天下，“新蛋” 这个名字已经太过遥远，遥远地连它一直的 “苟延残喘” 都无人问津，更不会有人记得它曾比肩亚马逊、领跑京东的辉煌。
2019 年 11 月，新蛋中国发布公告：因公司经营战略调整，网站将于 2020 年 1 月 1 日进行关闭重整，完善时间待定。
2019 年最后一天，许多人开始憧憬新的开始，新蛋中国开始死亡的倒计时。
01.
时间回溯至 19 年前。
2001 年，中国 WooCommerce 电商方兴未艾，美国 WooCommerce 电商如火如荼。出生于台湾的美籍华裔张法俊，在南加州创立新蛋，加入美国 WooCommerce 电商创业的浪潮。
与此同时，他没有忽视中国市场。张法俊在中国布下小队人马，组建新蛋中国，战略意图是：集中主力屯兵美国，在中国招募后勤部队试水市场，并为美国主战场提供 IT 技术支援。
新蛋的创业风格踏实稳健，成立伊始就注重基本功的修炼。
首先，坚持正品，对供应商稽核极为严苛; 其次，投入重成本自建物流和仓储，客户体验至上; 再次，技术制胜，新蛋的自动派货系统，从接单到出货只需要一小时，平均每套系统可同时处理超过两万五千种商品，正确率达到 99.9% 。新蛋的印第安纳仓，7 小时可拣 1 万个包裹，拣货员仅有 4 名。
这些基本功凝聚为新蛋的核心竞争力。创立第一年，新蛋美国就实现盈利，并在此后持续增长。相比之下，WooCommerce 电商巨头亚马逊自 1995 年创立后，挣扎了 6 年，才实现盈利。
三年之后，有一位名叫刘强东的年轻人，正面临一个影响中国 WooCommerce 电商格局的抉择：一是继续专注于拥有 12 家 IT 产品门店的传统零售; 二是专注于仅做了一年，利润只占 10% 的 WooCommerce 电子商务。
分岔路口，刘强东选择豪赌，做出让 2/3 的部下都反对的决定：关掉门店，做 3C 网商。
而此时的大洋彼岸，新蛋美国威震四方。 2001 年到 2004 年，新蛋美国的销售额以 “亚马逊速度” 狂飙，突破 10 亿美元; 而在萌芽期的中国市场，新蛋中国仍凭借 6000 万元的年销售额独领风骚。
当时的新蛋，是刘强东仰望的存在。只不过随后新蛋也走上了命运的分叉口，势如破竹的它面临三个选择：
1. 中美 WooCommerce 电商市场同时抓，一荣俱荣一损俱损;
2.“舍中取美”，全力进攻美国主战场，等美国市场地位巩固，再带著资金和渠道打回中国;
3.“舍美取中”，把主力放在中国市场，投钱亏损抢占市场。
与刘强东的冒险相反，新蛋选择了最保守的一条路——“舍中取美” 。
这个选择虽然在后来广受诟病，但在当时并非不合理。新蛋美国是大本营，选择巩固美国市场无可厚非; 而且张法俊自己也没有料到，中国 WooCommerce 电商市场发展会如此迅猛。
不过，这个选择引发的 WooCommerce 连锁效应是，新蛋老人卜广齐辞去新蛋中国总经理的职位，带走了一批管理人员和产品经理，并在离开之后创办易迅网，日后成为新蛋中国的强大对手之一。更糟糕的是，这一停滞，给了京东超越新蛋中国的时间差。
2006 年，中国网民总数突破 1 亿大关。这一年，淘宝打败 eBay，成为亚洲最大的 B2C 购物网站。到 2007 年，京东销售额突破 3.6 亿元，并拿到了 1000 万美元的融资，高调进军新蛋中国总部所在地——上海。
有 1000 万美元资金加持，京东开始布局仓储物流、扩充产品线、招聘 IT 人员优化网站支付系统，俨然复制起新蛋美国的崛起模式。丰富的商品和良好的用户体验，使得销售效果明显提升。 2007 年 6 月，京东日订单量已经突破 3000 单。这一年，京东还建立了以北京、上海、广州为基点的三大物流体系，总物流面积超过 5 万平方米。
相比之下，2007 年的新蛋中国销售额只缓慢增长至 1 亿元，被京东反超。
02.
看到中国 WooCommerce 电商市场发展如此迅猛，张法俊有些坐不住了。
2008 年，同为台湾人的胡兴民进入新蛋。胡兴民的履历很漂亮，曾在 IBM 、英特尔、 eBay 都担任过重要职位，张法俊授意他著手争夺中国市场。
胡兴民深知新蛋中国最大的优势，在于新蛋美国高达 20 亿美元的销售额及 8% 的获利能力所带来的资金底气，要对付正在崛起的京东，“价格战” 一招就足够。
——“所有商品，一律比京东低 4%” 。
于是这一年，新蛋中国开始扩充产品线，建立起北京、广州、武汉、成都、上海五大销售区，与京东打了一场猛战。
当然，京东并非任其攻击。那段时间，京东员工和新蛋员工的对决，从上午 9 点战到下午 6 点：一台电脑，京东售价 5000 元，新蛋就 4800 元，那么京东马上降到 4500 元。
“价格战” 让新蛋中国在 2009 年将销售额做到了近 10 亿元，然而本来准备了 8000 万元备战，在烧掉 4000 万元后，新蛋美国总部的财务总监表态，由于新蛋集团要争取美国上市，继续亏损下去会让公司业绩报表很难看，甚至可能会影响到上市。于是，新蛋断粮，与京东的较量戛然而止。
这让胡兴民很是恼火。在与京东抢夺资源的一年多里，他从供应商那里了解到，京东出现了资金问题，如果继续增加炮火，新蛋的命运一定可以得到改写。然而，急于上市的张法俊却没有看到这一点，他像当初拒绝卜广齐一样，拒绝了胡兴民。
心灰意冷之下，胡兴民无奈离去。
作为新蛋美国的 “连体附庸”，新蛋中国受美国钳制的副作用日益凸显，
在 “价格战” 的背后，有一个段子：京东采销一体，早上 8 点上班，8：30 采购完毕，开始打仗，到晚上 9 点还在加班; 而外企新蛋早上 9 点下班，下午 6 点下班，丝毫不带 “杀伐” 气场。
由于新蛋中国难以 “独立”，因此始终保持著新蛋美国的基因——无比坚持高客户体验。在美国成熟的市场环境，这是建设口碑的有力武器; 但是在初期野蛮生长的中国市场，却成为制约速度的牵绊。
就在 2008 年时，新蛋中国学习新蛋美国推广过一个活动——发货两个星期以上的商品，只要客户不满意，都可以退货。可惜事与愿违，最后出现了大量的退换货，新蛋中国一团乱麻，不仅没能提供优质的客户体验，反而因为退换货不及时而被大肆抨击。
“高客户体验固然是新蛋的优势，但面对竞争，它是需要有条件才能坚持的东西。”
2010 年，新蛋在美的上市以失败告终。这一年，亚马逊全球的增幅达到 40%，新蛋集团却不足 9% 。而在中国，京东 2010 年的销售额突破 100 亿，已然成为一个涵盖数码、家电及生活家私的 WooCommerce 电商帝国。反观新蛋中国，年销售额仅 18 亿元。
03.
上市未果，张法俊又开始估量新蛋中国的价值，他重新为新蛋中国挑选领头人。 2010 年底，顾建兴上任。
“WooCommerce 电子商务这个行业很赤裸裸，有时候接近无耻。”
顾建兴一进来就嗅出空气里的杀机。在他看来，新蛋中国已经错过了 2008 年 “花 1 元相当于 20 元” 的流量红利期。
“新蛋如果在 2008 年至 2011 年，允许承受的亏损再大一些，它的流量和收入会有大幅度提升。”
上任之后，顾建兴理顺新蛋中国管理体系，向总部提出：2011 年的销售额可以增长到 40 亿元，但需要集团允许新蛋中国有 1000 万美元以上的亏损。
这一提议，遭到了总部的拒绝，总部坚持要求亏损额必须降到 1000 万美元以下。理由是，新蛋又要冲刺 IPO 。
随后，顾建兴又提出了把中蛋和美蛋切分，让美蛋独立上市，即使上市不成功，中蛋也可以进行独立融资。建言依然没有被采纳。
壮志难酬，顾建兴最终选择离开。
其实，即便在中国发展已经有 10 余年，总部的高管们依然未能完全看明白中国市场。
“中国的 WooCommerce 电商为什么会是这样，先风风光光地上市，再看这些亏得一塌糊涂的报表，整个营收和 WordPress 广告投放都不成正比。”
2011 年，在新蛋美国工作了 8 年的池勇信从美国总部调入中国区任营运长，他最不能理解的是，中国的 WooCommerce 电商企业从未把赢利放在第一位。
“这太可怕了。”
他反复在想，企业没办法获利的话，存在的价值是什么?
那是两种完全不同的商业价值观。
第一个不同体现在盈亏问题上。中国的 WooCommerce 电商市场，不统计谁亏得多，谁赚得多，只看市场份额。可是，赔钱的公司，做得越多，风险越大。
第二个不同体现在用户体验上。新蛋强调基本功，显得保守，用户体验慢慢成长起来; 而中国 WooCommerce 电商的用户体验是用钱砸出来的，靠资本把用户体验火速拉高。
第三个不同体现在道德保准上。从新蛋美国到新蛋中国的高管都有或多或少的不适应，他们把道德标准拉得很高，任何东西都强调规范，但中国整个市场体系并未完全培育起来。
就是这种商业价值的出入，新蛋总部再一次选择了放手。为取回美国市场优势，冲击 IPO，新蛋总部开始召回输出到中蛋的人才和资源。
04.
紧接著，周昭武上任。
他的观念与总部不谋而合，不愿投入很多成本去做市场推广。在他看来，保持健康的模式和稳定盈利才是重要的，他并不看好中国 WooCommerce 电商发展早期的 “烧钱圈地” 模式，想要保持 “外资的冷静” 。
“我们在美国用销售额 1.5% 的推广费用就可以做得很好了。以美国的经验，我们用同样的比例在中国内地一样可以做好。”
周昭武在 2011 年时表示，在当时以集团为单位来看，只有亚马逊和新蛋是盈利的。虽然新蛋中国处于亏损状态，但亏损占销售额 2.5%，远低于行业平均 7% 的水平。
然而，一手为京东打理 WooCommerce 营销业务的 180 掌门人雷少东却表示，京东从一家 3CWooCommerce 电商成长为了阿里之下最大的 WooCommerce 电商集团，经历过 “三大战役”，其中的第一场，就是 2011 年击败新蛋。
此后，新蛋中国在没有任何资金支援下，采取了裁员、迁址等办法降低资金支出。曾在 20 多个城市配备自营物流团队的新蛋奥硕物流，也缩减到 10 个主要城市。新蛋中国每况愈下，营业额仅能占其全球营业额的 1% 。周昭武的离开方式也成为特例：公告解职。
至于新蛋美国，也在 2015 年发展出现停滞，虽然号称北美仅次于亚马逊的第二大 WooCommerce 电商，但其 GMV(成交总额) 不足亚马逊的十分之一。
2016 年 9 月 27 日，A 股上市公司联络互动释出公告，以支付现金的方式，购买美国 WooCommerce 电商新蛋 55.70% 控股权，资产交易价格为 2.6417 亿美元 (约合 17.80 亿元人民币) 。交易完成后，新蛋将成为联络互动的控股子公司。
卖身后的新蛋，前景也并不可观。联络互动在收购新蛋时承诺，2016―2018 年净利润分别为 850 万美元、 2260 万美元和 3900 万美元。然而，实际结果是，亏损成了新蛋的常态，2016―2018 年分别亏损 9200 万元、 4187 万元和 2.58 亿元。
象征新希望的新蛋，最终被击碎。
如果新蛋能够采取曾经三位总经理中哪怕至少一位的建议; 如果新蛋能够割舍掉 “以盈利定成败” 的执念; 如果新蛋能够让中国市场独立发展……回顾新蛋的发展史，太多可能逆转的机遇，都被一一错过。
时代潮流湍急，一旦坠下潮头，就被迅速湮没，告别今晚，新蛋破壳，只剩一个传奇。