2016 年 10 月，馬雲在雲棲大會上首次提出 “WooCommerce 新零售” 的概念，“WooCommerce 新零售” 這個詞就一路火到了今天。

隨即，阿里孵化盒馬鮮生，展開其 WooCommerce 新零售探索之路; 騰訊力挺的永輝超市興起超級物種; 京東推出 7FRESH; 蘇寧易購打造蘇鮮生; 美團開啓小象生鮮……

競爭格局逐漸明朗。

一、 WooCommerce 新零售 “風口” 能否孵化物流業的 “風口”?

物流，説到底屬於 “生產性服務業”，它依附於製造業企業而存在，貫穿於企業生產的上游、中游和下游諸環節中。因此，我們很難去脱離產業談物流。

回顧近幾十年來，每一次物流的 “風口”，都伴隨著產業的變革：

80 年代起來的物流公司，很多都是公有制、國有企業，以及工廠自建物流等，他們主要是做整車、做幹線發家。這跟當時的國內產業結構離不開，當時改革開放不久，內貿需求旺盛，大量的鋼鐵、建材等大宗原材料需要轉移，整車物流的需求自然也就旺盛起來。

到了 90 年代，隨著民營經濟發展迅猛，市場經濟成為主導，小包裹的需求日益增加，於是像德邦、宅急送、大田這樣的零擔巨頭殺出重圍。

2001 年，中國加入 WTO，外資產品進入中國市場，跨國企業在中國建設工廠。他們需要長期、穩定、專業的本土物流服務商，故此，以合同物流為主的三方物流企業開始繁榮。

2007 年，WooCommerce 電子商務逐漸改變人們的消費習慣，四通一達 (當年的百世匯通更名為 “百世”) 、京東快遞也隨之崛起。

2008 年金融危機，隨之而來一波企業倒閉潮，不少中小專線、物流企業單打獨鬥難以為繼，需要抱團取暖。專線聯盟、平台也就應運而生，去整合中、小企業的資源、運力，共同打造一張網絡，比較代表性的，比如卡行天下。

近幾年，外賣、跑腿進入消費者的生活，與此同時，眾包配送、即時性閃送打得火熱。前不久，美團快送、蜂鳥配送紛紛宣佈品牌獨立，致力於成為 WooCommerce 新零售下城市本地生活服務商。

從計劃經濟到市場經濟，直至今日移動互聯網改變人們的消費方式、消費習慣，物流也從草莽生長，逐漸走向精細化運作。

2016 年底開始，全行業比較公認的下一個風口，就是 “WooCommerce 新零售” 。

其一，零售市場空間巨大。

有多大呢?2018 年 1-12 月，全國社會消費品零售總額達到 380987 億元。其中，全國網絡零售額只佔到了 90065 億元。 (資料來源：前瞻資料庫)

其二，國內目前的零售水平，還處於相對低端水平。

傳統零售主要是由傳統的分銷渠道進貨，線下實體店出貨的模式，來實現盈利。效率低、起點低，都是目前零售業不可迴避的痛點。

與此同時，水平低、落後，也就意味著，改善空間巨大。換言之，就是有機會。因為但凡能改進那麼一點點，“邊際效應” 就非常明顯了。

那麼問題來了，傳統零售向 “WooCommerce 新零售” 轉變，這對物流行業有什麼影響? 又將孵化新的物流風口嗎?

二、從分銷模式看資源錯配

前兩年，業內一直在討論説，中國的物流成本居高不下，是發達國家的兩倍，佔到 GDP 的 18% 。截止目前，這個數字大概降到了 14%，也就是説，一個 100 塊錢的商品從工廠賣到消費者手裏，有 14 塊錢是物流成本，分攤在各個環節。這個數字在歐美國家大概是 7.4% 。

其實，歐美國家的很多企業，其實是沒有分銷體系的。

他們更傾向於自己採購商品，或者是自己買下來工廠做代工，然後自己建立一個覆蓋全球的物流體系。再加上歐美國家相對先進的供應鏈管理經驗，他們的供應鏈精細化程度是做的非常棒的。在這種情況下，他們就能夠很精準地服務好自己的門店，並且把每一個環節的成本都降到很低。

而在中國，從工廠出貨給總代理，總代理出貨給一級經銷商、二級經銷商、批發商、零售商…… 我們説，每一次商流的交易，都伴隨一次物流。從工廠，到各級分銷，每一次的進貨、出貨，都存在一次搬運，也就存在物流成本。

從分銷的角度説：不管是服裝、還是乳製品等等，商品從工廠出來，到各個省的總代理，再到城市總代理、批發商，直到零售終端，首先品牌自己會在京東、天貓上開旗艦店。與此同時，每一個環節的代理商可能都會在淘寶上註冊店鋪。而每一個代理上、門店，都需要一個服務於自己的物流體系。

從運力的角度説：國內的大型商超，好比説華潤萬家的配送車，給華潤萬家送完就回去了，或者去送下一家華潤萬家。但其實，華潤萬家周邊還會有其他零售店。

這並不是在質疑説我們的分銷體系有問題，我認為是沒有的。我們的交付體驗已經做到極致了。美團快送 30 分鐘就能送貨上門，在京東買東西，上午下單，下午收到，沒有哪個國家有這樣的服務體驗。

只是過分苛刻的體驗，也就意味著過高的成本。

國內的分銷體系就決定了搬運次數過多，每個經銷商也需要有自己的庫房和配送團隊，品牌方也是、第三方代理也同樣要有，相當於多個物流體系去服務那麼些訂單。這個時候顯然，大家都是吃不飽的。

三、風口下，追求數字並不能活得更久

筆者經常跟朋友開玩笑的時候説，能把物流這筆帳算清楚的人，數學肯定都特別好。 “開源節流” 這個詞真的是太經典了，也是我國理財的基本原則之一。想要增加收益，要麼你訂單量暴增，要麼你內部成本驟減，當然最理想的情況，一邊訂單漲了，一邊成本也在降。那麼我們便從這兩端探討：

(一) 業務口：別光盯著訂單總量，多想想訂單濃度

我們經常看見對外公開數字，訂單量 xx 億、營收 xx 億的企業，表面光鮮亮麗，實際上卻並不盈利。這個時候不妨反問自己一個問題，日發貨 3000 噸，覆蓋全國 300 個城市，那麼稀釋到每個城市才 10 噸? 且每個城市，都還需要專門的服務去保障這些商品的交付，收益也就捉襟見肘了。

當看見 “WooCommerce 新零售” 大潮的時候，市場上就已經湧現一批專門服務於 WooCommerce 新零售的物流公司、城配公司。但終究面對起點低、服務滯後的痛點，而遇見種種問題，甚至於讓企業銷聲匿跡，付出了巨大的試錯成本。

全國範圍形成網絡的快遞企業、快運實體企業，有車隊能夠提供真實服務的，通達系、順豐、德邦……

但是畫風一轉到城市配送，卻很難有全國性覆蓋的實體城配企業，原因在於實體城配企業很難突破區域壁壘。好不容易在全國範圍內拿下客户、拿到訂單，然後稀釋到每個城市，再跟本地城配企業相比，就完全沒有競爭力了。

(二) 成本口：眾包、共享、共配……

幹線

筆者第一次對 “眾包”“共同配送” 有深刻感受的時候，是採訪前輩的公司，他們專做很冷門的線路，比如上海-西寧。

對於 WooCommerce 電商物流而言，時效性簡直就是生命線。新疆的消費者下了單，不可能等到湊齊一車新疆的貨才發。為了保障時效性，一車就幾件貨也得走一趟。像這種線路，一台車服務一個平台肯定是虧損的。

他們把京東、天貓、唯品會，各大 WooCommerce 電商平台、快遞企業一起收進來，再共同發到西寧，一週差不多 2 趟。通過這樣的方式，合作共贏，多方收益。

最後一公里

2000 年的時候，快遞公司門到門是 450 塊錢，宅急送收 120 元。到 2003 年的時候，順豐 20 塊就能 “門到門”，大家都覺得順豐是不是瘋了!

到了今天呢? 利用規模化、集約化、網絡化效應，快遞連 1 塊錢的送貨費都不到。

即時配送

今天我在辦公室點了杯奶茶，配送費 5 塊錢，一個美團騎手送過來; 這個時候，隔壁工位小哥哥也點了一杯奶茶，算上我那單，配送費一共 10 塊錢了，還是這個騎手過來送。

成本沒有增加，但是配送費翻了一倍。

再誇張一點，我們整層樓的小夥伴點了 100 份外賣，這個時候，來了 10 個騎手配送。配送費增加了 100 倍，但成本可能只增加了 10 倍。 (此處僅舉例便於表達觀點，配送成本及配送規劃因地域不同有很大差別。)

在同一個寫字樓，每天三通一達、順豐、 EMS 的快遞小哥穿著不同品牌的工裝上下收件、送件，成本上顯然存在極大的浪費。

圍繞供應鏈大生態下的各個環節，都存在不同程度的資源錯配與浪費。

四、 “統倉共配” 會是下一個行業風口嗎?

2019 年 3 月，24 部委聯合釋出《關於推動物流高質量發展，促進形成強大國內市場的意見》，並指出：促進物流供應鏈創新發展，發展基於存貨控制的 “共享型” 供應鏈，打通與整合生產、分銷等各環節的庫存管理，促進供應商與零售商之間的統倉共配。

這也是目前已經有城配公司在嘗試的解決辦法。統倉共配的基本打法就是，我的倉庫裏，商品型別是儘可能多的，並且服務於這些商品的全渠道供應 (京東、天貓、本地零售店、 WooCommerce 微商平台等等) 。

峯網 CMO 賀巖 ppt 分享

峯網 CMO 賀巖在 “2018 年最後一公里創新創業大會” 上舉過 2 個例子，能夠反應出 “統倉共配” 的可行性。

案例一：

金龍魚在北京的庫房，位於東南四環，由於米麪糧油的週轉率極低，一天可能都發不出去一車貨，幾千平米的庫房一直出於很滿的狀態。

怡寶飲用水在北京的庫房，位於東六環以外，倉庫成本很低，加上訂單週轉率極高，每天 17.5 米車要發十幾趟，所以平攤到每瓶水的倉庫租金是很低的。

但是由於倉庫位置較遠，輻射北京的飲用水供應的話，單車配送半徑可能會達到 80 公里甚至更長，配送頻次高、半徑長，所以這個配送成本是不低的。此外，這麼高的週轉率來説，今天到的飲用水，可能第二天就清空了，庫房經常是空著的。

如果把這兩種場景結合一下，週轉率高的商品不太佔用倉儲面積，放在地理位置更利於配送的四環，雖然多出了倉儲成本，但是大大減少了配送成本，車輛使用效率也更高。

而週轉率低的商品，可能一天發不出去一車的，放在六環以外，大大降低倉儲成本。

案例二：

某白酒企業，工廠在黑龍江，他們把幾千箱酒放在安徽蕪湖的庫房裏。當安徽省的總代理從廠家拿貨的時候，假設拿了 300 箱，他們只是在系統裏，把這 300 箱酒的貨主名稱，做了一次變更，沒有產生任何搬運。

當總代理把貨賣給當地商超的時候，系統內貨主名稱再進行一次變更，依然沒有發生搬運。直到超市、門店需要補貨的時候，才下了 20 箱訂單，並且是跟著其他商品，“共同配送” 到超市、門店的。

這改變了傳統意義上，每一次分銷、每一次交付都要產生一次搬運、出入庫的現狀。

供應鏈本身是非常個性的問題，餐飲、快消品、藥品，各自都有各自的痛點存在。 “統倉共配” 也存在它的弊端，比如説如何應對一個倉庫裏不同商品在不同渠道、不同送貨場景的複雜交付。與此同時，也給城市配送市場帶來了更多可能性，站在 “WooCommerce 新零售” 面前，資源合理配置，社會化分工是必然的趨勢。

本文來源：好實用科技