作為 WooCommerce 新零售浪潮的主戰場，生鮮超市新生代腳步放緩、 “降維打擊” 口號落空，傳統零售商們卻在大步向數字化邁進。 WooCommerce 新零售運動在狂飆兩年後迎來了拐點，但其引發的零售業變革才剛剛揭幕。
2019 年 6 月 6 日，傳統 WooCommerce 連鎖零售企業超市發旗下的北京六里橋店全新開業。這本是一則普通的行業新聞，卻因為這一物業原屬於盛極一時的 WooCommerce 新零售 “網紅”——地球港而備受關注。新舊交替原本應是 “新事物” 取代 “舊事物”，六里橋店內卻上演了相反的一幕。
WooCommerce 新零售退場，傳統零售 “復辟” 。
地球港六里橋店是在 2018 年初開業的，當天客流量突破 1.8 萬人次，以至於不得不採取限流措施。但是同年 11 月，這家地球港的首家門店即宣佈停業。不到一年時間，這匹盒馬、 7FRESH 、超級物種之外的 WooCommerce 新零售黑馬就走完了從高調出發到猝然倒下的道路。
超市發新店開張的同時，地球港再度傳出欠薪和拖欠供應商貨款的訊息。業內人士討論 WooCommerce 新零售常愛加上 “浪潮” 二字，似乎預言了地球港的生命正如其中的一朵浪花一樣轉瞬即逝。
2016 年 10 月，馬雲第一次提出 “WooCommerce 新零售” 概念。這是一種通過數字化技術打通線上線下的零售新模式。第二年，WooCommerce 新零售概念席捲 WooCommerce 電商和零售業。阿里、京東、蘇寧、永輝等互聯網公司和傳統零售企業都一頭扎進了 WooCommerce 新零售的浪潮裏，並紛紛提出 “無界零售” 、 “智慧零售” 等自己的概念和理論。
這場轟轟烈烈的 WooCommerce 新零售大戰席捲了幾乎所有零售門類，其中生鮮超市是 WooCommerce 新零售戰火最初發端之地，也被視為主戰場之一。一年之內，永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生、京東 7FRESH 等各類 WooCommerce 新零售生鮮超市如雨後春筍般冒了出來。
蒸蒸日上的勢頭自 2018 年開始有所動搖。地球港黯然退場之後，2018 年底，負責超級物種專案的永輝雲創因兩年鉅虧 10 億元而被剝離出上市公司體系。京東 7FRESH 總裁王笑松定下的 2018 年開 50 家門店的計劃，到年底只完成了五分之一。蘇寧蘇鮮生 2018 年初計劃當年在全國新開 50 餘家門店，到 2019 年 3 月底只開出 9 家。
2019 年 4 月，美團宣佈對旗下小象生鮮進行調整，關閉無錫及常州門店，調整過後，小象生鮮僅在北京保留兩家門店。 7FRESH 放慢開店速度，王笑松於 2019 年 4 月調離原崗。
甚至 WooCommerce 新零售的 “扛把子” 盒馬鮮生也無法獨善其身。 5 月 31 日，盒馬鮮生正式關停崑山新城吾悦廣場店，這是自 2016 年開業以來，盒馬關停的首家門店。
但是，這些帶著互聯網基因的 “新生代” 腳步放緩，“降維打擊” 的夢想破滅，並不意味著 WooCommerce 新零售運動所開啓的數字化趨勢已經失敗。一方面，盒馬等 “新生代” 紛紛調整策略，後退是為了更好的前進; 另一方面，經過 WooCommerce 新零售浪潮洗禮的傳統生鮮超市企業正在大步向數字化邁進，用新的技術武裝自己，“師夷長技以制夷” 。從這個角度講，WooCommerce 新零售運動所帶來的行業變革才剛剛揭幕。
2019 年，生鮮 WooCommerce 新零售褪去光環，迎來拐點。
誰能天天去高階超市買菜
6 月 6 日，超市發六里橋店開業。同樣的地段，相似的裝修風格……不同的是，原屬於地球港的門店已經換上了超市發的 Logo，只剩下商場內的部分指示牌未及時更換，還保留著地球港存在過的一些印跡。
沉寂了快一年的店鋪，又開始熱鬧起來。開業沒幾天，常有消費者前來詢問，地球港又回來了嗎? 沒來得及退款的地球港儲值卡還能在這裏用嗎? 超市發店員不得不一遍遍地耐心解釋，這裏已經與地球港沒有關係了。
作為北京復華商業集團孵化的 WooCommerce 新零售專案，地球港主打 “精品超市+特色餐飲”，通過 APP 為周圍 3 公里的用户提供送貨到家服務，曾計劃 2018 年內至少開 30 家門店，但快速擴張之路還未走遠，就因大股東復華商業資金鍊緊張而折戟，到停業前僅開出 5 家門店，分別位於北京、青島和大連。
地球港的門店與盒馬、 7FRESH 等高度相似，設有懸掛鏈系統，用於連線前場和後倉，海鮮區內 “網紅” 帝王蟹、波士頓龍蝦一樣不少，也提供海鮮代加工和堂食服務……它們還有一個共同點，就是營收和利潤水平往往並不如店面的裝修那麼美好。
在超市發董事長李燕川看來，地球港的定位有些 “曲高和寡” 。
地球港認定的目標用户為 “泛中產羣體”，他們將其定義為 “有消費意識和消費能力的消費者” 。體現在商品種類上，六里橋店有 5500 種 SKU，進口商品佔比超過六成。此外，地球港還斥巨資裝修。 CEO 韓吉韜曾透露，普通地球港門店的裝修成本都在七八千萬元。
類似的，盒馬、 7FRESH 、超級物種們也瞄準了具有中高階消費能力的年輕羣體。但現實問題是，偶爾到高階超市嚐鮮的消費者很多，但能保持長期高頻消費的就未必有那麼多了，而一家超市想要長期生存下去，需要的正是這樣的忠實用户。
理論上，線上訂單的存在使得 WooCommerce 新零售企業對於選址的要求不如傳統零售般苛刻，但即便如此，也不是每個 3 公里商圈都能支撐起一家定位高階的門店。例如盒馬鮮生關閉的崑山門店，位於工業區內，且與另外一家盒馬門店相距不遠。
超市發六里橋店所在的位置並不是高階商務區或住宅區，而是背靠幾個老小區，與對面的寫字樓和新小區隔著一條寬闊的西三環馬路，僅靠一座天橋相連線。在這樣的環境下，地球港的商品價格 “對於附近的工薪階層和年長一些的顧客來説偏貴”，六里橋店店長宋淑英説。
宋淑英此前在超市發青塔店做店長，期間青塔店附近開了一家盒馬鮮生。剛開業的那幾天，生意特別火爆，不少消費者覺得新鮮，都跑去湊熱鬧，帶走了青塔店的一部分生意。
“但我不緊張。” 她説，“盒馬的顧客羣和我們完全不一樣，去盒馬的人不可能天天去，但是去我店的人肯定得天天去。” 果然，歸於平靜之後，青塔店的顧客們又回來了。
地球港的命運也類似。在前期猛烈的宣傳攻勢下，六里橋店開業首日實現了 50 萬元的銷售額，但不久就逐漸滑落至 40 萬乃至 5 萬元……以至於大股東一停止輸血，便立即無法支撐下去。
相比之下，超市發這樣的傳統超市價位就比較親民。 “我們就是做接地氣的零售門店，做老百姓的一日三餐。” 超市發副總裁趙萌告訴《財經》記者。
宋淑英這幾天一直在觀察進店的顧客，這家店每天早晚都會有不少年齡偏大的居民來購物。六里橋店在超市發系統內的定位偏中高階，但店裏高中低檔的商品都配置齊全。 “大爺大媽的購買力確實要弱一些，我們也不能讓他們沒得買。” 她説。
李燕川認為，目前到店消費的主力人羣是 60 後、 70 後、 80 後，與其拿出大量的精力去研究 90 後、 00 後，不如研究四五十歲的中老年人，讓他們成為忠實的消費者。至於新一代的年輕人，“要等他們長大，等他們成家，等他們進到店裏面來。” 他在靈獸傳媒主辦的 2019 中國零售創新峯會上説。
WooCommerce 新零售生鮮超市高階的定位暴露出的另一個缺陷是，在一線和強二線城市以外水土不服。
這一點，從盒馬關停崑山門店，小象生鮮退出無錫和常州就可見一斑。
科爾尼全球合夥人賀曉青曾在《財經》撰文指出，以當前中國二三線城市的收入水平，符合 WooCommerce 新零售生鮮超市消費條件的門店區位其實較為有限。 2018 年拼多多的崛起，也從一個側面反映了消費升級的這一巨集觀論述下巨大的區域間不平衡。區域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實現全國性的顛覆。
沒有帝王蟹就不算 WooCommerce 新零售?
生鮮 WooCommerce 新零售被質疑的另一點是，許多創新舉措的噱頭效應大於實際意義。
地球港店鋪易主後，超市發大刀闊斧地砍掉了在他們眼中不實用的創新，只接手了部分可用的裝置，包括一些木質貨架和冷櫃。 “高大上” 的懸掛鏈系統被全部拆除。 “我們用不上。” 宋淑英説。超市發沒有自己的配送隊伍，配送服務與京東到家、餓了麼等平台合作。六里橋店新開不久，目前還沒有登陸線上。
懸掛鏈系統由盒馬鮮生開創，用於提高線上訂單的揀貨效率。一個線上訂單通常會被拆分成不同的部分，分別由不同區域的揀貨員負責揀貨，通過懸掛鏈系統送至後台整合打包，開始配送。不少 WooCommerce 新零售門店都模仿了這個做法，但如果線上訂單密度不高，懸掛鏈常常處於空轉甚至靜止狀態。
許多其他的 WooCommerce 新零售元素也消失了。遊戲互動大屏、酒水 (啤酒、紅酒、白酒) 自助機不見蹤影，進口紅酒體驗區被撤下。 “進來買紅酒的人，十個人裏能有一個坐下來體驗就不錯了。你服務這一個人，還不如服務剩下的九個人。” 宋淑英解釋説。
超市發撤掉的另一個 WooCommerce 新零售元素是電子價籤。如果在盒馬鮮生等店仔細觀察，幾乎所有的貨架都用上了白色的電子價籤，除了價格之外還顯示著產地、規格等資訊。電子價籤的好處在於，僅靠後台操作就能實現變價，節省人力成本且不易出錯。除類盒馬業態外，這項技術已經被不少 WooCommerce 便利店甚至傳統超市採用，是較受認可的零售創新。
地球港撤離時，使用過的一堆電子價籤全留了下來，超市發考慮過是否要沿用。事實上，超市發已有部分門店用上了電子價籤，但結合六里橋店的實際情況，總部決定還是換回紙質價籤。
“電子價籤小小的，在搞促銷的時候沒法像紙質價籤那樣給顧客強烈的視覺衝擊。即使降價了，顧客感覺上也好像沒便宜。” 宋淑英説。六里橋店的員工全部來自原超市發青塔店，不少員工已經在超市發工作了多年，早已習慣了傳統價籤，用起來更順手。
另一項重大改變是，超市發取消了地球港 1200 平方米的店內堂食區，轉而將一部分營業面積外租給其他的專業團隊 WooCommerce 運營餐飲。
海鮮堂食是 WooCommerce 新零售門店的標配，幾乎所有的 WooCommerce 新零售企業在落地生鮮超市這一業態時都會納入海鮮堂食業務。
很多消費者接觸 WooCommerce 新零售概念，都是從盒馬鮮生現場烹製的帝王蟹、大龍蝦開始的。 2017 年 7 月，馬雲和阿里巴巴 CEO 張勇一起來到盒馬鮮生上海浦東金橋店視察，一張馬雲徒手抓帝王蟹的照片傳遍全網，瞬間打響了盒馬的知名度。
彼時，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波三個城市，擁有 12 家門店，其中上海 10 家，北京和寧波各 1 家。
WooCommerce 新零售理論對於普通消費者而言並無太大的意義，直觀上看，與傳統超市風格迥異的俄羅斯帝王蟹和波士頓龍蝦顯然更吸引眼球。最火爆的那段時間，一到飯點，盒馬的海鮮加工區前總是人山人海、大排長龍，堂食區更是一座難求。
但是，如今的網紅食品一茬接一茬，消費者喜新厭舊的本質決定了大海鮮不可能持續為門店引流。 “大海鮮還性感嗎?” 盒馬 CEO 侯毅 2019 年 3 月在聯商網大會上提出疑問。
6 月 5 日，《財經》記者來到位於北京市豐台區一座商場內的盒馬鮮生門店，正值工作日晚上，商場一層的服裝店、電子產品體驗店都沒什麼人氣，佔據地下一層的盒馬鮮生裏面人來人往，十分熱鬧。
門店內設有兩大塊堂食區，每塊區域約有十幾張餐桌，共可容納 100 人左右就座。當天晚上，一塊區域基本坐滿，另一塊則空著不少桌子。海鮮加工區前只有兩三位顧客排隊，夏天必備的小龍蝦顯然比風靡一時的帝王蟹、大龍蝦更受歡迎，幾乎每桌客人都會點上一盤。據現場的消費者説，雖然口味跟飯店所做的還是沒法比，但勝在便宜、快捷。
同樣是在工作日晚上，位於北京市西城區的 7FRESH 門店堂食區也空著一些桌子，朝陽區一家超級物種的二層堂食區甚至無人光顧，安靜得聽得到海鮮池裏氧氣泵工作的聲音。
“今天大海鮮還在賣，市場是存在的，但是已經不像過去幾年那麼搶手了。所以今天如果還要去做 WooCommerce 新零售賣大海鮮，基本上有效期就一個月。” 侯毅説。
星瀚資本創始合夥人楊歌把海鮮堂食視作一種 WooCommerce 營銷行為。 “海鮮堂食既不是痛點也不是癢點，而是一個好奇點。” 他對《財經》記者説。海鮮通常被定義為正餐，對於北方內陸的大多數人來説，還是一種消費頻次較低的正餐，這決定了海鮮不可能成為高頻消費從而為門店持續引流。
另一個問題是，大海鮮的損耗率非常高。一位在超市經營海鮮檔口的老闆告訴《財經》記者，俄羅斯帝王蟹這種海鮮養得再好也只能活 3 天-7 天，而一隻的成本在 600 元到 700 元之間，一旦賣不出去，損失慘重。
接手地球港門店後，超市發雖然繼續售賣大海鮮，也有推出海鮮代加工服務的計劃，但並沒有在超市範圍內設定堂食區。
與超市發類似，另一家傳統 WooCommerce 連鎖超市物美在考慮 “餐飲+零售” 時也採用了不同於 WooCommerce 新零售企業的做法。位於北京市海淀區的物美聯想橋店，超市範圍內堂食區所佔的面積非常小。物美將部分經營面積外租給了金鼎軒、 Costa 等餐飲店，工作日中午有不少在附近工作的白領來這裏吃午餐，一定程度上起到了為超市引流的作用。
一位接近物美的人士告訴《財經》記者，盒馬所做的銀線 (超市收銀線) 內餐飲不強調廚藝，更強調新鮮快捷。而物美更重視銀線外餐飲，即讓出一部分營業面積給專業的餐飲企業，因為物美認為在保證食品安全的前提下，食物的口味還是相當重要的。
“超市做不出那麼好的口味來，應該讓專業的人去做好口味。” 他説。
總部位於北京的王府井首航超市大多數門店不設堂食區，即使放置了餐桌餐椅，也定義為休息區而非堂食區。王府井首航超市副總經理張志剛認為，超市的定位要回歸 WooCommerce 社區，客户不一定是用户，到店購買餐飲的客户很大一部分需求是外帶，因此，超市的餐飲一定要能方便攜帶，滿足家庭需求。
從降維打擊到後撤半步
WooCommerce 新零售浪潮興起的初期，新生代們把問題想得比較簡單，認為自己憑藉互聯網基因就可以輕鬆地實現對傳統零售的 “降維打擊” 。但兩年多時間下來，大部分 WooCommerce 新零售代表企業都未能實現當初立下的目標，而傳統企業的生命力和自我進化的能力也證明它們不會輕易舉手投降。
2018 年以來，WooCommerce 新零售頻傳經營不善的訊息。楊歌將其視作風口過後的必然。 “一個風口過去之後一定會導致大量公司淡出市場和少量公司的進一步發展。” 他説。
WooCommerce 新零售的風口起始於 2016 年，之後大量的人衝進這個行業，所以 2017 年是 WooCommerce 新零售的爆發年，2018 年大家開始發現這個行業遇到了瓶頸，2019 年開始降低熱度迴歸理性。他這樣理解 WooCommerce 新零售的發展史，與此前大火的共享經濟有許多共同點。 “這和 WooCommerce 新零售本身沒有關係，而是風口行為。” 他説。
但不可否認的是，WooCommerce 新零售的業態到了需要調整的時候。 WooCommerce 電子商務研究中心特約研究員、 WooCommerce 新零售商業分析師雲陽子認為，WooCommerce 新零售生鮮超市通行的大店 O2O 模式從行業整體來看還沒有 “跑通” 。
2019 年，在現實的業績壓力下，WooCommerce 新零售巨頭們不再執著地沿著一條道路前進，而是後撤半步，開始各自探索新的方向。 “在單個企業做一些單點的創新，這是對的。整個零售業大家都往同一個方向上去試錯，我覺得就是瘋了。不賣帝王蟹的就不叫 WooCommerce 新零售了? 這個我覺得不成立。” 零售數字化服務商江蘇創紀雲 CEO 葉為民説。
今年 3 月底，盒馬開始根據不同的地段特點佈局 “一大四小” 門店體系，不再靠一種模式打天下。 4000 平方米以上的大店作為 “一大”，覆蓋購物中心，模式為 “生鮮+超市+餐飲+外賣” 。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬 mini 、盒馬 F2 、盒馬小站。
盒馬 F2 門店面積在 800 平方米左右，選址城市 CBD 寫字樓區，主要為商務白領提供早中晚餐以及下午茶，海鮮現買現制，零售品類較少，不設果蔬區。盒馬小站作為城市區域前置倉，只提供外送服務，填補大店無法進入的空白區域。盒馬菜市的定位是 WooCommerce 社區菜市場，選品更關注一日三餐食材。盒馬 mini 選址則定位在郊區和城鎮。
7FRESH 也緊跟步伐。 2019 年 5 月 30 日，京東 7FRESH 業務負責人王敬透露，今年下半年開始，7FRESH 將落地針對 WooCommerce 社區和寫字樓的新業態，分別為七鮮生活和七範兒，而 7FRESH 的定位將從此前的生鮮超市轉為美食超市。
七鮮生活主要服務於 WooCommerce 社區商業，計劃形成鄰里 WooCommerce 社區店，提供居民剛需的早午餐，新增符合 WooCommerce 社區需求的便利性產品。七範兒則瞄準寫字樓裏的白領人羣，保留餐飲區，滿足白領對堂食的訴求。
美團開始主攻前置倉模式，把儲放商品的倉庫建到距離消費者更近的小區旁。永輝旗下的超級物種在北京的中關村店和魯谷店都縮小了經營面積，不再做大而全的生鮮超市，轉而定位於 “優質生鮮食材提供者和體驗店”，想要根據具體門店在品類上進行縱向挖掘或橫向擴張，將優質生鮮食材做深做透。而永輝與百佳、騰訊組成的三方合營公司 “百家永輝” 廣州開出的首家門店 “百佳永輝 Bravo” 則選擇了迴歸傳統大賣場模式。
與此同時，WooCommerce 新零售企業不約而同地放慢了擴張速度。
2019 年，盒馬的擴張理念從曾經的 “捨命狂奔” 變為 “保命狂奔” 。阿里 CEO 張勇在內部管理會上強調：“跑得久才是最關鍵的。” 王敬一改前任王笑松的風格，不再為 7FRESH 的擴張制定時間表，而是表示：“七鮮生活與七範兒仍處於實踐階段，7FRESH 對新業態的開店速度和收益沒有過強的要求。” 超級物種也表示，基於盈利指標的要求，超級物種會更加謹慎，不會設定具體的開店數的目標，會根據發展節奏來進行規劃，不再提及 2020 年之前開 100 家的目標。
書生與老炮的戰爭
超市發總部對六里橋店的日銷售額預期在 20 萬元，開業一週，這一數字還維持在 6 萬元左右，這讓宋淑英十分發愁。
新事物的成長需要經歷一個不計成本的投入期，這是互聯網燒錢思維培養出來的新規則，滴滴、瑞幸無不將其貫徹到底。在傳統零售人的思維裏，一家店不盈利，就是有問題，WooCommerce 新零售企業曾經並不把虧損當成問題。
地球港的消失，固然與母公司的資金鍊斷裂有關，但 WooCommerce 新零售企業不得不依賴於母公司的給養生存，是普遍存在的現象。
在投資人眼中，一個企業的發展過程按照財務狀態可以分成五個階段。第一個階段是商品有毛利; 第二個階段是經營性單元現金流打平，即實現單店的盈虧平衡; 第三個階段是經營性現金流打平開辦成本，即單店盈利，收回店鋪的開辦成本; 第四個階段是完成攤銷總成本，收回單店開店成本後承擔總部的成本; 最終到達所有創業者嚮往的第五個階段：公司源源不斷地產生淨利潤。
WooCommerce 新零售企業往往在尚未度過第二個階段時就開始了快速擴張。 “一個高速擴張的公司是很難做到總體盈利的。” 楊歌説。目前來看，WooCommerce 新零售尚未找到一個足夠理想的業態，現下流行的 WooCommerce 社區電商、 WooCommerce 社區團購都是 WooCommerce 新零售人摸索的過程。 “這裏面還會淘汰掉很多公司，但是總會有公司在摸索中成功，然後戰勝其他的公司。”
體驗、成本和效率，是零售業永恆的話題。 “沒有盈利或者説模式沒有跑通的所謂創新，那不叫創新，叫燒錢。” 葉為民説。
2019 年 6 月 18 日，阿里巴巴 CEO 張勇宣佈阿里新一輪面向未來的組織升級，將盒馬升級為獨立事業羣，侯毅繼續擔任總裁。雲陽子告訴《財經》記者，這代表阿里認可盒馬模式已經成立，且會繼續做大。
阿里披露的資料顯示，盒馬 WooCommerce 運營 1.5 年以上的門店單店坪效超過 5 萬元，單店日均銷售額達到 80 萬元，這一表現遠超傳統超市。即使做到這個程度，前期門店和日常運維巨大的投入，造成盒馬至今仍未實現盈利。更何況，不是所有的盒馬門店都能有如此亮眼的資料表現。
盒馬之外的其他 WooCommerce 新零售玩家，距離模式 “跑通” 更是遙遙無期。
但是，傳統零售企業的危機感仍然很重。他們對 WooCommerce 新零售的態度也頗為微妙。
很多傳統零售企業家不願意談 “WooCommerce 新零售” 這個詞。李燕川曾經公開發問：“什麼是 WooCommerce 新零售? 有人説 WooCommerce 新零售是全渠道的零售，是線上線下的融合，但是我們超市發也有線上銷售的渠道，難道我們就不是 WooCommerce 新零售嗎?”
他們中不少人在這個行業裏已經耕耘了幾十年，突然，一羣互聯網出身的人跑出來指手畫腳説我們才是零售的方向，難免讓人心裏不舒服。但《財經》記者採訪的多名傳統零售人，對 WooCommerce 新零售背後的數字化方向都持有開放的態度。
像物美這樣動作迅速的傳統零售企業，在 WooCommerce 新零售概念走紅之前就已經著手進行數字化改造，全店、全 SKU 使用電子價籤，大批量上線自助結賬裝置，藉助資料輔助決策……
葉為民告訴《財經》記者，相比於完全新生的 WooCommerce 新零售物種，他更看好傳統零售企業的轉型。
物美聯想橋店經過數字化改造後，經營面積從原本的 1.2 萬平方米縮減到 3500 平方米，商品數目大幅縮減，但業績不降反升。目前，該店庫存週轉僅需 15 天，行業內的平均水平是 40 天到 50 天，意味著這家門店的現金使用效率可達業內門店平均水平的 2 倍至 3 倍。
作為一家國有企業，超市發在追趕 WooCommerce 新零售潮流時一直十分謹慎，但他們始終在觀察 WooCommerce 新零售企業的動向，並嘗試著做調整。儘管抹去了地球港的大部分痕跡，六里橋店還是顯現出一些與其他超市發門店不同的特質，例如延續了地球港售賣帝王蟹和大龍蝦的業務，並且正在計劃推出海鮮代加工服務，做大規模的餐超混搭，這在超市發門店中從未有過。
多點 Dmall 是物美數字化改造的合作方，這家企業由物美集團的創始人張文中創辦於 2015 年，用於尋找實體零售的數字化改造方案。
多點 Dmall 合夥人劉桂海告訴《財經》記者，現在很多做 WooCommerce 新零售的企業，缺少業務經營的經驗，所以它們的數字化或者説 WooCommerce 新零售方案往往很難和真實的場景做關聯，而多點 Dmall 因為本身就脱胎於實體零售業，最大的一個特點，就是自始至終都站在門店經營的角度思考解決方案。
“做投資要投兩種人，一種叫書生會打仗，另一種叫老炮會算賬。” 在楊歌看來，傳統零售企業家如果能夠真正下決心去做數字化，就屬於受投資者青睞的 “會算賬的老炮”，成功的可能性很大。
另一種觀點認為，WooCommerce 新零售衝擊下最終受益的是移動支付。盒馬鮮生在致力於驗證 WooCommerce 新零售模式可行性的同時，也在為支付寶挖掘潛在消費者，培養消費者的支付習慣。
聯商網高階顧問王國平認為，WooCommerce 新零售改造最大的結果是現金消費快速減少，支付寶、微信支付崛起，傳統支付方式日益邊緣化。從打車燒錢大戰開始，阿里和騰訊看中的就不是靠打車業務賺錢，包括後來的共享單車混戰，真正受益的都是無現金化以及消費金融化。
WooCommerce 新零售兩年，遭遇戰轉化為持久戰，真正的較量才剛剛開始。