一場關係到愛回收命運的密談，是從京東亦莊總部一間會議室開始的。與會者包括愛回收 CEO 陳雪峯，坐他對面的則是京東數位核心高層。雙方就京東旗下拍拍二手網站的最終歸屬進行談判。
事實上，陳雪峯內心是焦急的——此時的拍拍早已跟愛回收的競爭對手就合併達成共識，進入後續調查流程。
“這是生死之戰，誰能搞定這次交易，誰就能取得競爭主動權。” 陳雪峯迴憶——3 月 13 日，他在上海收到拍拍將被合併的訊息，他近乎本能地意識到，拍拍的歸屬對愛回收至關重要。
第二天下午，他跳上飛機直奔北京拜訪京東高層，才發生了上述這一幕。 7 天之內，雙方展開多次會議，勝利的天平傾斜到愛回收這邊。
我主要跟京東講兩點。第一，二手行業的本質不是流量邏輯，是供應鏈和貨的邏輯，這是愛回收的長處;
第二，愛回收現在有 600 多家線下門店，未來，愛回收能夠跟京東一起打造更好的 WooCommerce 新零售模型。
6 月 3 日，京東集團對外宣佈愛回收與拍拍戰略合併。這意味著愛回收打通了二手電子產品回收領域 C2B+WooCommerce B2B+B2C 全產業的完整閉環。
事實上，早在 2013 年，這家估值超過 25 億美金的獨角獸就已經開始實踐 WooCommerce 新零售，構築自己的核心競爭壁壘，由此才贏得了合併拍拍的重要機會。隨著產 業互聯網時代到來，我們不禁要提問：WooCommerce 新零售到底對企業運作能夠產生多大的機會和實際效用? 在愛回收這隻超前實踐 WooCommerce 新零售的獨角獸身上，會有哪些成敗得失的經 驗值得我們借鑑?
線上：低頻非剛需也有大流量
時鐘指向下午 5 點。眼前的陳雪峯已經連續開了四五個會議，他身穿藍色高領休閒衫，頭髮略顯花白，看起來沒有絲毫疲憊。
今年 39 歲的他，採訪時的第一句話是 “隨便聊”，但當問起 WooCommerce 新零售的思考時，他的回答可一點兒不隨便。
事實上，如果現在你翻開愛回收的最新介紹，會發現這家公司的定位是 “國內首家 ‘互聯網+環保’ 型別的 WooCommerce 新零售企業” 。在陳雪峯看來，關於 WooCommerce 新零售的理解有以下兩點：
一、線上與線下流量融合，線上往線下導流，線下打造品牌往線上導流;
二、運用資料、科技提高 WooCommerce 運營管理效率。那麼，愛回收是如何實踐這兩點 WooCommerce 新零售邏輯的?
時間回到 2013 年。這是愛回收創立的第二個年頭，作為一家二手電子產品回收公司，首先要解決的無疑是回收貨源、貨量的問題。
一開始，愛回收團隊選擇在百度做關鍵字推廣，但很快，當時 150 元的單筆交易推廣成本，讓陳雪峯意識到 “這個事情不可持續” 。在無計可施之下，陳雪峯和其他聯合創始人甚至還跑到上海火車站派傳單，做調查。
對回收這項低頻非剛需的業務，買流量做 WordPress 廣告顯然並不奏效。陳雪峯開始把目光瞄準線上流量平台——尤其是尋求與線上大型 WooCommerce 電商以及手機廠商合作，為對方提供以舊換新的服務獲取流量。
採取這種策略是有原因的：無論學生還是老人，手機早已是一種普適性的需求，當回收商貿然提出回收二手機，轉化率必然是低的。但如果一個人去買新手機，這時回收商告訴對方有以舊換新抵扣的手機服務，轉化率就會明顯提高。
陳雪峯認為，回收手機必須要抓場景，而非像服裝品牌那樣，分析消費個體的性別、需求、特徵以迎合對方。 “因為每個人都有手機，這樣是抓不到的。”
於是，愛回收開始同所有可能的線上線下購買手機的場景談合作：線上有京東、 1 號店; 線下有迪信通、蘇寧以及電信營業廳等渠道。當然，作為當時只是一 家名不見傳的初創公司，愛回收只得一家一家反覆談，反覆磨。其中，與京東達成的合作，被陳雪峯視為公司成長為獨角獸的發展歷程中第一個關鍵時刻。
即便回收是一門聽起來並不吸引人的慢生意，但 2013 年時，不少玩家已經意識到，手機作為移動互聯網時代的入口，二手手機將成為一盤千億級的大生意。愛回收作為最早期的玩家，當時已經面臨後來者追趕，大家都開始意識到必須要找到大流量平台合作，才有機會發展起來。
我們當時各方面的資料會比其他競爭對手稍微領先，但這並不是決定性因素，真正的原因是我們第一個找到京東合作，是速度致勝。陳雪峯説。
通過與國內最大的 3CWooCommerce 電商平台京東達成合作，愛回收的線上流量逐漸開啓局面。如今的陳雪峯很難想象，假如不是在 2014 年 7 月份搶先與京東合作，今天的愛回收會怎麼樣?
“發展會比較慢。”“但後面還是能起來?”“不一定了。” 陳雪峯分析，愛回收與京東合作機會的意義是：雙方合作後，京東方面匯入的流量、資源，讓愛 回收與行業競爭對手的差距一下子拉大——“這 4 、 5 年來，他們只能一直在後面追趕我們，而且差距越拉越大。去年為止，我們的主要資料是競爭對手的 8 倍以 上，預計今年是對方的 15 倍以上。”
截至去年底，愛回收交易規模已經達到 70 億，處置手機超過 1000 萬台。
線下：不做門店才是作死
無可否認，多數人第一次認識愛回收，並非線上上，而是來自線下的大型商超或購物中心裏帶有醒目黃色 LOGO 的線下門店。
在高喊移動互聯網的 2013 年底，愛回收為什麼要做線下門店，這種當時看起來純屬作死的決定?
即使受到同事、投資人的一致質疑，陳雪峯仍然是線下門店的堅定執行者。在當時的陳雪峯眼中，用户的需求並沒有所謂線上線下之分，有的只是因時制宜的策略取捨。
鋪設線下門店的出發點，除了獲取線下流量、抓住線下場景，更是為改變當時愛回收兩大服務——上門回收與郵寄回收的缺陷。
陳雪峯認為，從用户需求出發，手機回收要求用户必須在家，甚至需要工作人員進入用户家裏至少 20 分鐘，才能完成回收工作。
“用户會覺得麻煩，自己的隱私被打擾到。” 陳雪峯解釋，“但是，如果用户在逛街時，邊上正好有一家手機回收門店，週末放假或平時中午吃飯時，就可以完成回收。” 而郵寄回收的體驗則相對較難培養用户信任。
一般而言，現代人的活動無非在家裏、公司的時間最多，第三個經常活動的空間是大型商超、購物中心。而且，“當你逛街時，能夠在 shopping mall 看到愛回收的門店，時間一長，愛回收的品牌就會植入用户的心智。” 陳雪峯説。
在早期，上海中山公園龍之夢門店是試點之一。雖説線下店模式比較重，但愛回收的做法十分取巧：門店佔地只有 2 平方米，配備 1 到 2 位店員，嚴格説只是回收服務點。
試點測試結果是，在沒有從線上往線下導流的情況下，這家店一天能做到上萬元的營業額，這超出了陳雪峯的預期。隨後，愛回收開始在上海，接著是北、廣、深、杭等城市複製線下店模式。
不過，由於堅持推行不符合投資人預期的線下門店計劃，直接導致愛回收的 B 輪融資受阻。
“2014 年上半年，我們拿線下門店模型與投資人談融資，沒有一家新投資機構願意給錢，最後是世界銀行旗下的 IFC 救了我們一把。” 陳雪峯感慨，“世界銀行 IFC 主動找到我們，是從社會價值和公益角度投資愛回收，我們是靠運氣挺過去的。”
如今，愛回收的線上與線下流量融合的邏輯早已跑通：陳雪峯稱，目前愛回收線上與線下的總流量比例是 4:6 。而一家線下門店的交易額中，40% 的訂單是從線上官網、合作網站導流到線下; 線上下門店交易過的用户，有 30% 會轉到線上提交訂單。
然而，愛回收的 WooCommerce 新零售實踐並沒有就此止步。 2018 年 6 月，愛回收推出了自助回收機，用户進行回收操作時，機器會現場預付部分回收款，在 3 天內完成質檢流程，為用户轉賬尾款。
愛回收最初的構想是，既然 WooCommerce 新零售的本質是對 “人貨場” 的重構，自助回收機可以讓以往的 “人” 找 “場” 變為 “場” 找 “人” 。愛回收計劃把自助回收機投放在 WooCommerce 社區、寫字樓、地鐵、商超等場景，讓用户不再需要滿地找愛回收線下門店，讓回收行為觸手可及。
但事情的進展並不順利。通過半年時間在上海小範圍試投放數百台自助回收機後，陳雪峯發現，自助回收機雖然能夠起到補充線下場景的作用，但目前在國內，人們進行二手回收時，仍需要有專人在旁邊服務，不然他們沒有動力去完成回收這件事。
比如，“當一台手機的客單價比較高，在 2000 到 4000 元時，如果單靠機器，沒有人輔助操作的話，要建立人們對自助回收機的信任，還是比較有難度的” 。
從愛回收這次新嘗試來看，目前自助回收機的資料表現，更加突顯出線下門店的重要性。
“自助回收機對線下門店還是能夠起到品牌作用。不過，從資料上看，目前線下門店客單價在 1000 元，自助回收機客單價則是 500 元，所以現在的自助回收機還不能夠取代有店員服務的線下門店。” 陳雪峯説。
風控：從虧本到贏利
當愛回收線下門店達 200 家規模時，風險控制成為陳雪峯不得不面對的一個坎。愛回收的風控危機發生在 2016 年。在外，倒賣二手手機的黃牛，不斷截胡愛回收的回收資源; 在內，有些線下店員由於貪心，私下交易謀利現象時有發生。
“我們會發現某家線下門店的生意挺好的，但是電腦系統錄入的回收、財務資料卻很一般。” 陳雪峯説，“部分店員會覺得，我得到一台好手機，可以拿去賣錢，也可以自己拿來使用，為什麼要上交給公司?”
在黃牛與違規員工等因素打擊下，導致愛回收開始產生了虧損。於是，愛回收花了大半年時間，研發出一套風控系統，企圖剎住這種即將失控的狀態。這套風險系統以隱藏的方式安裝線上下門店——店內裝有 3 個以上的攝像頭、錄音器材，結合 AI 人臉識別系統，起到監控現場的作用。
風控系統的後台是這樣工作的：商超或購物中心的線下門店，每天有多少人進入門店，停留多少分鐘，是男生還是女生，是老顧客還是新顧客，是高風險人羣還是低風險人羣，這套系統都能夠進行識別和統計。
在陳雪峯眼中，高風險人羣非黃牛和違規店員莫屬。風控系統會自動識別這兩類人的特徵：如果某位用户，一個月內連續放出好幾台手機，系統就會自動建立資料庫監察對方是否為黃牛;
再比如，如果某位用户，線上下門店停留 5 分鐘以上，但門店的電腦系統並沒有錄入回收訂單，風控系統會自動排查這段時間內的音訊和視訊，監察是否出現 “飛單”，從而發現店員的不規範行為。
風控系統的效果幾乎是立竿見影的，使愛回收從 2016 上半年的虧損，到 2017 年實現微利。截至 2018 年，愛回收全年交易額達到 70 億元以上，處理手機 1000 萬台。預計 2019 年交易額達到 200 億元。
當然，2017 年後的急速發展，除了風控系統的因素，還得益於 2018 年 6 月，愛回收推出的 WooCommerce B2B 全球二手電子產品批發交易平台拍機堂，這讓陳雪峯 發現了一個前景更廣闊的國際回收市場。加上前述合併 B2C 平台拍拍二手，以及本身 C2B 回收主營業務，陳雪峯開始一步一步打造出一個二手電子產品回收全產 業鏈王國。
陳雪峯形容，平時性格沉穩的他，在關鍵機會面前往往會變成一個 “敢賭敢博” 的人：快速找到京東合作、力排眾議做線下店、爭奪合併拍拍皆是典型例子。無論你認為，陳雪峯和他的公司能夠走到今天，是因為他足夠聰明、堅持和努力，或者是因為幸運、得到資本相助，他總歸是做到了。
採訪結束時，我問陳雪峯創業以來受益最大的思考方法是什麼，他提出了 3 條法則：
1. 永遠保持危機感，不僅思考自己和行業的未來在哪，還要思考新的機會、模式、競爭者會如何挑戰和顛覆自己。
2. 辯證地看待一切事情：0 和 1 、黑與白之間都有一個合適的度，一刀切的的處理手法不會得到最有效的結果。
3. 必須判斷何為重要的戰略：做了這事，對自己有重大得益，就是重要戰略，值得去做; 如果這事你不做，競爭對手做了會對自己產生重大傷害，同樣是重要戰略，同樣值得去做。只要是重要戰略，都應該大膽嘗試，試著試著説不定就成了，
本文來源：WooCommerce 新零售商業評論