如果每一個創業型公司都必須有一個靈魂人物的話，那麼對於每日優鮮來說，它的靈魂人物便是徐正。

1996 年，香港迴歸祖國的前一年，一位年僅 15 歲的少年以優異的成績考入中國科技大學，兩年後，這位 80 後少年開始了他人生第一次創業，主營校園尋呼機業務，雖然在校創業並不算的上成功，但創業的種子卻深深埋在了他的心中。

2002 年，獲得雙學士學位的學霸徐正加入聯想，並且一呆就是十年。在聯想期間，徐正曾經負責全國範圍內的聯想零售大客戶，從此徐正的一隻腳踏入了零售行業。在此期間，徐正的團隊從 4 個人一直髮展到 2000 多人，年均營收也達到了 40 多億元的規模。

7 年後，徐正接受上級任命，被調至聯想消費筆記本事業部，徐正也在此積累了豐富的產品精細化 WooCommerce 運營的管理經驗，與此同時，年均營收更是達到了 300 多億元，徐正也成為了當時聯想集團中國區最年輕的事業部總經理。

2010 年，聯想正式宣佈成立佳沃集團宣佈進軍農業，原聯想集團高階副總裁、新興市場總裁陳紹鵬全面負責。兩年後，徐正以佳沃集團高管的身份加入，與其一同加入佳沃的好友他的老搭檔曾斌。創立不久的佳沃與龐大體量的聯想不同，算的上是創業企業。回憶起在最初加入入佳沃的時間裡，徐正感慨道：當時有五百天是在田間地頭度過的。

付出總會得到回報。十年的供應鏈經驗加上在佳沃對農業領域的深耕讓徐正看到了雖然農產品需求與供給旺盛，但缺乏有效的流通渠道的痛點。早年間那埋在徐正心底的創業的種子也開始生根發芽。 “在聯想集團和控股做了 13 年後，我決定自己做點事情。” 日後徐正回憶往事道。 “2015 年-2025 年這十年間，80/90 後會成為消費人群的主力軍，基於這樣的變化，我們有幾個判斷，到店消費會變成到家消費，計劃性購物會變成即時性購物，海量產品會變成精選產品。”

基於對行業的判斷以及自己對農業以及零售業多年的從業經驗，徐正與自己的搭檔曾斌於 2014 年創辦了生鮮 WooCommerce 電商品牌每日優鮮。而彼時國內的 WooCommerce 電商領域早已是一片紅海，但垂直類 WooCommerce 電商仍存在分享網際網路紅利的機遇。每日優鮮的 WooCommerce 運營資料初步印證了徐正對於行業的判斷。 2015 年，每日優鮮的 GMV 已經接近 5 億元，一年後，其購買使用者超過 200 萬，單月銷售額已突破一億元。

“為什麼要做這個事情? 剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我說確確實實看到了一個百年不遇的機會，50 年代美國消費升級有了沃爾瑪，70 年代日本消費升級有了 7-11，其實在 2020 前後，我們說人們的需求已經不是簡單的物質需求，而是對美好生活的需求。” 徐正在接受媒體採訪時說道。

2017 年，在生鮮賽道中迅速崛起的每日優鮮猛然間成為了資本市場的耀眼明星，在完成 A+B 輪共兩億美元的融資後，又拆分了無人零售業務。同年 3 月，每日優鮮完成 C+輪融資，金額 2.3 億美元。 2017 年 8 月，每日優鮮宣佈其年度應收突破 2.8 億元，一線城市初步盈利。值得一提的是，在每日優鮮的多次融資中，騰訊多次領投。

長跑 or 2VC? 風口浪尖下每日優鮮的機智與善變

“站在風口上，豬都會飛。”—雷軍

從 O2O 到無人零售再到 WooCommerce 新零售風口下的前置倉+建築級觸達，每日優鮮的商業模式似乎幾經變換，而每次商業模式的變化總能準確的踩中 VC 風口，這使得一直以行業的長跑者自稱的每日優鮮被認為是 2VC 模式的踐行者。事實上，在徐正掌舵下，每日優鮮雖然能每次都踩中風口，但也並不是每次都能獲得成功。

2015 年，O2O 模式興起，以外賣為代表的 O2O 企業一時受到各路 VC 資本的追捧，伴隨著校園經濟的成為創投圈關注的重點領域，徐正帶領著每日優鮮也開始做校園推廣，但效果卻並不盡如人意。此時的每日優鮮也並沒有找到很好的商業模式。

隨後的 2017 年，無人零售概念興起，無人零售的創業浪潮也隨行而至，此時的 VC 資本雖然仍然看不懂無人零售的商業模式，在浪潮的驅動下也紛紛湧入，據不完全統計，在短短兩年的無人零售風口期，VC 資本的投資量已經達到 460 億人民幣。

2017 年 5 月，繽果盒子第一家無人 WooCommerce 便利店開店後，就拿到了 1 億元 A 輪融資，而在同年 9 月，曾經豪言 “一年內要完成 5000 個網點鋪設” 的繽果盒子創始人陳子林不得不在品牌釋出會上尷尬的公佈 158 家店鋪的資料。在無人 WooCommerce 便利店逐漸偃旗息鼓之時，隔壁的無人貨架悄然崛起。

2017 年 6 月，每日優鮮開始推出無人貨架專案：每日優鮮便利購貨櫃，新業務在北京的商業網點辦公區鋪設，主要有常溫貨架、冷藏櫃和冷凍櫃三部分組成，為商圈內白領們提供酸奶、水果、零食等多種商品，由此，每日生鮮的業務也逐漸擴充套件至快消零售領域。

“近場化是零售業發展的一個必然趨勢”，在聯想工作多年的徐正對零售行業的變化有著自己的看法：“從線下購物來看，從最早的集市，到超市、 WooCommerce 便利店，再到現在的無人零售，零售的距離已經從商圈級進化到 WooCommerce 社羣級，再進化到建築物級。” 基於這樣的判斷，徐正帶領著每日優鮮狂奔在無人零售的賽道上。

2018 年 4 月，有訊息稱每日優鮮旗下的無人貨架業務便利購正在經歷一輪裁員，其中 WooCommerce 運營、銷售、市場是重災區。還有報道稱，四月初，便利購就一次撤下了廈門、福州等 9 個城市的點位。而每日優鮮官方回應稱 “裁員是造謠” 。然而無獨有偶的是，另一家以無人貨架為主營業務的果小美的疑似前員工也在脈脈上匿名爆料稱其連夜裁員。此外另一家無人貨架的代表便利蜂也在 18 年 3 月份被爆出大量撤站並且裁員的訊息。

雖然在物理距離上，無人貨架的確離消費者更近，但就 SKU 數量上，開設在寫字樓下的 WooCommerce 便利店無疑更具優勢，而且，很多 WooCommerce 便利店已經體統 500 米內的配送服務。另外，從場景上來看，一方面部分公司命令禁止在辦公場所吃零食，另一方面，在辦公場景下的購買行為本身就存在著低頻非剛需的硬傷。在這樣的情況下，無人貨架本身的營收難以覆蓋其本身的 WooCommerce 運營維護成本，而要實現規模化盈利更是難上加難。

在能叔扯快消看來，無人貨架領域洗牌後的 “一地雞毛” 不僅是因為進入 2018 年以後 VC 資本趨於冷靜，更是因為在無人零售充滿陽光的外表下缺失的盈利模式支撐，徒有其表的無人貨架本質上並不能實現規模化效應下的邊際成本遞減，相比網際網路企業成功的要素速度和規模，零售業更需要完善的供應鏈體系以及實實在在的的盈利能力。

盈利魔咒下，每日優鮮的迷茫與焦慮

“每日優鮮做的事情處在一個非常苦逼的行業” 徐正自嘲道：“我們原來做零售行業，所以對這個事情有一個基本的思考” 。正是徐正深知農業相關領域中的艱難與市場空間，也得益於零售以及農業的跨界經驗，徐正才在一開始就確定了生鮮這個 “潛力賽道” 。

那麼這個 “潛力賽道” 的市場空間到底有多大?

中國生鮮市場交易規模及同比增長

 

 

資料來源：中國產業資訊網 (公開資料整理)

據尼爾森對亞太零售的研究，亞洲消費者食品賬單的 50% 以上花費在生鮮上。我國由於龐大的人口基數，生鮮消費市場空間廣闊。資料顯示，2017 年我國生鮮市場交易規模達 1.79 萬億，同比增長 6.9%，且自 2013 年以來持續保持 6% 以上的增長，2018 年生鮮市場交易規模增長至 1.91 萬億。另有資料顯示，2019 年中國生鮮市場將達到 5.3 萬億規模，前景遼闊。

如此龐大的市場規模即便是 CR4 值極低的行業中，也能取得相當大的規模，這也自 2014 年生鮮大戰至今，生鮮賽道依舊火熱的根本原因。

賽道火熱，市場規模巨大就一定意味著賺錢嘛? 未必。

與龐大的市場規模成正比的是極高的基礎設施投入，生鮮行業，無論是生鮮 WooCommerce 電商還是傳統生鮮，註定了其重渠道模式。有豐富 3C 零售經驗的徐正當然明白渠道對於每日優鮮的重要性，因此，從一開始每日優鮮就選擇了重渠道，重線下的 “零售” 模式，經歷過 “流量玩法” 的無人貨架的一地雞毛，而每日優鮮仍然安然無恙就證明了渠道就是生命力的 “零售真理” 。

在傳統的生鮮行業中，線下的重模式並沒有任何問題，因為在層級經銷面前，巨大的流通成本被分級疊加的利潤消化掉了，簡單的說，傳統生鮮行業中的巨大流通成本被全國成千上萬的區域性生鮮經銷商分攤了，這也是為什麼傳統生鮮行業中存在高的嚇人的損壞率以及冷鏈運輸的極低普及率。

一方面，多層分銷下為了壓縮成本，生鮮商們極少採用冷鏈運輸的流通方式，另外，繁複的流通環節導致採用冷鏈運輸的生鮮多次出現 “斷鏈” 的情況，即在生鮮貨物的輾轉騰挪中造成的巨大損耗。

為了解決這個問題，善於精細化 WooCommerce 運營的徐正想出了由產地到中心倉，再到前置倉的解決方案。隨後，每日優鮮便全面押注前置倉，透過減少層級的方式控制生鮮產品在流通環節內產生的損耗，同時在全程冷鏈運輸的條件下，減少生鮮產品的轉運環節來保證生鮮本身的品質。而如今，每日優鮮” 經過四年的醞釀發展也已經擁有 1000 個前置倉。

然而即便如此，在前置倉模式的初期，仍然面臨著高額損耗的難題，對此，數學專業出身的徐正給出的解決方案是透過建立每個前置倉的數學模型，結合天氣資料、周圍使用者群體畫像等精準資料來實現每個前置倉節點的精細化 WooCommerce 運營，從而實現對損耗的精準控制，徐正曾經在公開場合稱，目前其前置倉的生鮮損耗率已經降到了驚人的 1 左右% 。

雖然靠著精細化 WooCommerce 運營的思路，前置倉逐漸實現了單一站點的成本覆蓋，但單一站點的成本覆蓋並不意味著前置倉模式下規模化盈利的必然性。規模化盈利的前提是實現邊際成本遞減，而在零售業中，由規模化導致的直接後果就是基礎設施投入的增加，即隨著前置倉數量以及範圍的擴大，相應的店面、人力、物流、配貨等成本的上升。從而難以覆蓋規模成本。

其次，在生鮮賽道總體格局未定的情況下，每日優鮮勢必需要繼續擴大規模佔領市場份額從而實現自己的安全邊界，另外，在 WooCommerce 營銷的戰場上，則更具需要持續的大量的資金投入來繼續獲取使用者心智，驅動使用者數量以及銷售額的雙重增長，由此帶來的成本上升能否為前置倉模式的區域性盈利所覆蓋仍然未知。

另外，由於孤島市場的存在，每日優鮮在進軍上海等 “非自留地” 的過程中，勢必會遭到 “盒馬們” 的強力反撲，而現實也是如此，雖然每日優鮮極力想要進軍上海市場，但盒馬始終牢牢佔據著自己的 “自留地” 。

說到底，生鮮市場是個長尾需求的市場，一線、二線城市由於收入水平較高，可以實現區域性成本的覆蓋，但絕大多數的生鮮消費發生在一線、二線之外的下沉市場。至於，下沉市場的前置倉模式能否取得盈利，三四線乃至五線城市能不能複製一線城市的成功經驗，仍然需要打一個大大的問號。如果每日生鮮進入下沉市場，那麼不得不面對的現實是，三四五線城市的人群在消費習慣與價格接受程度上存在巨大差異。

而今年 2 月底，據零售老闆內參報道，每日優鮮推出了旗下社交拼團專案：每日拼拼，而原計劃 2 月 26 日上線的每日拼拼卻在上線當天就玩兒起了跳票。 “相較於其他社交拼團平臺，每日拼拼更強調上下級隸屬關係，會員直接發展 10 位高階會員、間接發展 20 位高階會員後可成為甄選師，直接發展 10 位甄選師、間接發展 30 位甄選師後可成為顧問。” 虎嗅上的一篇文章在談每拼拼時寫道。

今年 3 月 9 日，據三言財經報道稱，“根據內測使用者在網路平臺爆料稱，每日優鮮前期曾號召使用者和內部員工拉攏種子使用者，透過各種優惠及返利政策，宣傳產品可以省錢、掙錢，甚至還能月入十萬。” 現實則是 “月入十萬” 成為了泡影，每日拼拼內側第一天就遭到了暫停。

 

 

而在網上流傳的一張疑似每日拼拼的制度導圖上更是直接顯示，顧問級別 (最高階會員) 不僅可以獲得基礎會員的權益，還能獲得直屬團隊返利的 20%，間推團隊返利的 50% 。其中 “精髓” 之處不言自明。

除此之外，每日拼拼是否真的實惠也引發質疑。根據曝光資訊，在這個生鮮社交拼團平臺中，同品種或品牌的商品卻高於其母品牌每日優鮮。以規格為 250g×1 盒的雲南枇杷果為例，在每日拼拼售價為 28.9 元，如減去 “賺 2.31 元” 為 26.59 元，高於每日優鮮的售價 24.9 元。如此 “拼團” 的模式下，每日拼拼的跳票也就不難理解了。

在能叔扯快消看來，拼團模式的匆忙上線是每日優鮮在盈利能力跟不上快速規模擴張的資金需求的下的無奈選擇，一方面，“拼團” 模式下每日優鮮的生鮮生意更加 “性感” 且具有豐富的想象力以期吸引資本的注意力，另一方面，也是當前 “重” 模式下，每日優鮮對於 “多元化營收” 的嘗試，深究其因，則是當下的生鮮激烈競爭的格局下，已經成功融資多輪的每日優鮮對於盈利能力的渴望與焦慮。

結語

在零售業中，“以空間換時間” 的網際網路打法終究不會長遠，清晰可見的盈利模式以及踏實穩健的戰略推進才是開啟零售業萬億金礦的正確方式，對生鮮企業來說，無論是生鮮 WooCommerce 電商還是生鮮 WooCommerce 新零售，都需要遵守零售業最基本的生存法則，對於年輕的每日優鮮來說，萬億規模的生鮮市場固然充滿誘惑，但放下焦慮重新思考自身的優勢與不足，腳踏實地的做生鮮事業才是唯一的出路。