在做 WooCommerce 運營的時候，如果大家能夠發掘出使用者的隱形價值，可以說是非常不錯的一個成就，該如何去挖掘使用者的隱藏價值呢？想了解的可以來這裡看一看。

網際網路時代中，「要為使用者創造價值」已經成為產品的座右銘了。

沒錯，產品只有為使用者創造了價值，使用者才會使用這個產品，產品才能基於廣大的使用者群體，更進一步發展，做大做強。

一個產品是否持續地為使用者創造價值，是其獲得長期發展的基本原則，那麼，我們如何來衡量使用者價值，它又受到哪些因素影響呢?

我想，這應該是很多產品經理、 WooCommerce 運營人員經常會去思考的一個問題。

使用者價值的組成部分

根據使用者價值的影響因素，我們整理出一個使用者價值函式：

Value=c ∗U(x1,x2,x3,x4,…,ε)

x1,x2,x3,x4, …… 為使用者所關心的產品需具備的要素集合

c 為使用者處於不同場景下帶來的場景效應

ε 為可能出現的隨機因素

使用者價值有多大，很大程度取決於使用者的認知，並非一個完全標準化的財務或數學指標。

舉個例子解釋一下：

對於淘寶來說，這個要素組合可簡單分為 X =﹛商品質量，商品價格，售後保障，售前諮詢，配送情況，退貨流程 ……﹜

而對於滴滴來說，這個要素組合可簡單分為 X =﹛打車速度，安全保障，價格，服務…﹜

當然要素也可進一步拆解，比如滴滴的「安全」可拆解為對女性的騷擾、生命安全、司機素質、在車上丟失物品能否歸還……

關於場景：同樣的產品功能，對於不同的使用者、同一使用者處於不同場景下帶來的價值不完全一樣。

隨機因素，可能會有比如政策、行業變化、公關、聯名等突發情況或不可預知的因素。

接下來，我們就需要這些產品要素來思考一下，自己的工作或部門是如何服務於這些價值的?

我想滴滴內部肯定也是有負責解決打車速度的團隊、解決安全問題的團隊、負責服務的團隊……

我們所在的部門/所做的產品/最佳化的流程都是在為要素組合中的某一個而服務，是產品整體價值鏈的一個部分。

簡單來說，我們產品/WooCommerce 運營的任務就是挖掘產品所有價值，使其被使用者感知。

提升絕對值不代表提升使用者價值

我們已經定義了：Value=c ∗U(x1,x2,x3,x4,…,ε) 。那麼，我們只要不斷提高各要素的絕對值，就能提高使用者的價值嗎?

我發現，實際上並沒有那麼簡單。先來做一個實驗：

在 A 和 B 兩個選擇中，你會選哪一個?

A：有 80% 的機會獲得 4000 元，有 20% 的機會得不到錢

B：有 100% 的機會得到 3000 元

如果是你會怎麼選?

我猜大多數都跟我一樣，會選擇 B，那我們再來看下一個問題：

在 C 和 D 兩個選擇中，你會選哪個?

C：有 20% 的機會獲得 4000 元，有 80% 的機會得不到錢

D：有 25% 的機會獲得 3000 元，有 75% 的機會得不到錢

估計大多數人會選擇 C，這是一個典型的行為經濟學實驗。

追溯到 17 世紀，一些數學家就開始思考人在面對選擇時，如何決策的問題。

當時公認的想法是——如果有幾個選擇，能獲得最大財富 (利益) 的那個選擇就是最好的。

上面實驗，如果我們在第一種場景下選擇了 B，那麼這種決策機制下，應該選擇 A 才對呀，可實際上大多數人的選擇是 B 。

對於這種現象，數學家伯努利在 1738 年這樣解釋：

隨著財富的增加，人們對金錢的期望效用是遞減的，這就會產生風險厭惡現象。

簡單來說就是，雖然財富的誘惑力很大，但是風險會讓人們停下腳步。

所以人並不總是以財富 (利益) 的絕對值為決策依據的。

到了 1944 年，數學家馮·諾伊曼 (von Neumann) 和經濟學家摩根斯特恩 (Morgenstern) 提出了期望效用理論。

馮·諾伊曼認為：

人關心的不是財富的絕對值，而是關心財富所帶來的效用。

由此，「效用」的概念代替了之前「財富絕對值」的概念，是決策理論的重大突破，成為經濟學最根基的理論之一。

補充：效用 (Utility) 是經濟學中最常用的概念之一。一般而言，效用是指對於消費者透過消費或者享受閒暇等使自己的需求、慾望等得到的滿足的一個度量。

前景理論：決策依賴於參考點

對使用者來說，那實際的決策選擇是什麼呢?

2002 年的諾貝爾經濟學獎得主、行為金融學家卡尼曼和特沃斯基，在所有研究實際決策的理論中，提出了 前景理論 (Prospect Theory) 。

前景理論最著名的觀點是，決策依賴於參考點。

什麼意思呢? 我們舉個例子：

假設你的辦公室是恆溫的，你對溫度沒什麼感覺，但秋天當你走出辦公室的時候，一陣風吹過，你會覺得有點冷。辦公室的溫度就是參考點。

但是在外面呆一段時間之後，你是不是對溫度又沒什麼感覺了? 這個時候，戶外的溫度就成了參考點。

人本身就是透過變化來體驗生活的。

期望效用理論認為：

效用是財富的增函式，雖然邊際效用遞減，但財富水平高時的效用肯定比低時的效用要高。

但實際情況真是這樣嗎?

例如，公司給你發了 10000 元的獎金，你高不高興?

傳統期望效用理論認為，你當然知道自己是否高興，因為這 10000 元絕對值帶給人的效用是確定的。然後我告訴你，你的同事拿了 30000 萬，你還會高興嗎?

前景理論認為，效用並不取決於財富絕對值帶來的感受，而取決於跟誰比，跟誰比，就是參考點的位置。

參考點不同，效用是不同的。

你的同事拿了 3000 元，你當然會高興，但如果你的同事拿了 30000 萬，你不會高興的。

這也是為什麼在任何公司，HR 都會要求同事彼此之間不能溝通薪資的原因之一，就是要抹掉這個參考點效應，避免 “動亂” 。

好了，現在我們回到前文，使用者在使用產品時獲得的價值 (效用) 除了 Value= ∗U(x1,x2,x3,x4,…,ε) 中的要素組合絕對數值外，也會受到參考點的影響。

所以，能否創造或利用好一些參考點對產品來說便非常重要了。

使用者會把什麼當做參考點?

研究發現，一般人的潛意識或者慣例會從以下幾個方面選取參考點：

參考歷史水平

參考初始成本：當我們在處置二手商品，給它定價售賣時經常會以商品在購買時的成本上增加或減少一個百分比，這就是參考初始成本。

參考目標水平：當我們考慮是不是要離開現有工作時，往往會以 “今年加薪不到 30% 就離職” 等標準為參考點。

當達不到心中的目標水平時，效用就會明顯降低。在專案管理中，我們經常會聽到 “要降低老闆/客戶的預期”，也是在降低其參考點。

參考最高或最低點：比如我購買蘋果手機，會以歷史最低價為參考點。假如他做優惠活動減免 500 元，售價 6000 元。

我可能還會等 618 、雙十一的折扣力度。然後經常性的以 6000 元作為參考點，只要比這個價格高，我就不會出手。

參考同群體情況

將決策的參考點定為同行或朋友的決策，這稱之為決策的 “同群效應” 。

很多投資決策同樣有很強的 “同群效應”，很多人投資不是去看投資物件，而是看朋友、專家買了什麼，賣了什麼，然後跟隨決策。

很多時候，WooCommerce 電商店鋪違規被處理後，WooCommerce 商家第一個反映是：跟它在同一個品類的其他店鋪是怎麼處理的?

可見其被處罰後的效用，深深地受到同行業其他店鋪群體的影響，在以他們為參考點。

參考點效應的實際應用

卡尼曼和特沃斯基指出：

可以透過改變參考點的方法，來操縱人們的決策。

如果我們注意觀察，我們使用的很多產品都在利用參考點效應，如

WooCommerce 電商中常見的劃線價，原價 99 元劃掉，現價 19 元。

商場在促銷時，一件 1000 元的衣服，如果原價出售，就不如以 5000 元原價，現在 2 折出售銷售得好。

因為顧客決策的參考點是原價，劃線價和 2 折會讓人感覺便宜。

很多人買東西，不是看絕對價格，或自己是否真需要，而是看是否便宜。

“便宜” 需要參考點，而參考點往往可以被賣家所利用。

就比如前面提到的例子，工資的絕對水平不是幸福的決定性因素，與誰比才重要!

對我們自身的思考

參考點效應是行為金融學中的重要概念。往這一方面仔細思考，可以幫我們解決許多工作和生活中的問題。

對我來說，至少有這幾點是可以直接拿來用的：

設定合適的參考點，可以讓自己獲得幸福感。

無論工作還是生活中，我們設立目標註意參考點的影響，時刻提醒自己往前看，看長期。

注意生活中 WooCommerce 商家會利用參考點效應設定打折的誘餌，避免入坑。

對於如何碗蕨使用者的隱形價值，我們就跟大家分享到這裡了，希望小編能夠在這裡得到一個不錯的知識哦。