疫情之下，讓中國市場都變得非常的蕭條，包括個體戶，他們在疫情下的發展變成了什麼樣子呢？有什麼樣的困難等著他們去突破呢？跟著 Hishang 一起去了解一下。
這個世界上，註定大多數都不會做大生意。 (包括大城市裡認為的小生意其實都是大生意)
但所有努力的人，都值得被尊重。
但所有奮鬥的人，都值得被認可。
比如散佈在中國九百六十萬平方公里上的個體戶們。
他們曾經意氣風發，風華正茂，有的人被愛情感動，被理想激勵，有的人被貧窮所迫，被境遇所壓，他們前往郊縣和市鎮，終日忙碌於街頭，奔波於檔口。
後來，他們說不清自己是為了理想，還是生存，還是為了家庭以及一份責任。但他們從來沒有放棄過。
現在幾乎所有的關注都集中在疫情之下的企業上，沒有人關心個體戶。但在中國更普遍的狀況是，哪怕幾十人的小企業其實都比個體戶大多了。而個體戶的數量遠高於想象。
01
在疫情之前，大家樂忠於討論下沉市場，其實下沉市場網路的建設的核心就是抓住大大小小的個體戶們。
但目前個體戶們處在失語的狀態，因為他們的故事不性感，也過於微小。
花了很多天，看了長城內外，淮河兩岸，嶺南苗疆，遠到山海關外的個體戶們的抗疫歷程，以及他們的 2019 回顧與 2020 展望。我想替他們說點什麼。
本文將緊密圍繞著蘇寧零售雲平臺的門店店主的故事進行展開。同時感謝蘇寧零售雲高管及各部門夥伴的開放心態，讓我獲得了大量的一手資訊。在我在自我隔離的狀況下，依然能夠貼近市場。 (永遠堅持只創作切近實際的接地氣商業內容)
我覺得：中國個體戶們首先是非常自立自強，其次，他們並不怎麼發牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風吹又生的勁道。我想這便是鄉土中國的一部分吧。
02
牧仁，來自內蒙古自治區鄂爾多斯市西南部烏審旗。 2019 年的春天，他從中鐵集團離職，2019 年 5 月 17 日回老家。因為父母原本經營了一個單體家電店，但是競爭力很弱。這也是目前中國更廣大的低線市場的經營現狀。
哪怕沒有疫情的衝擊，供應鏈能力不足、常年壓貨、資金週轉困難以及門店形象陳舊，這些都是中國傳統零售店積患已久的重疾了。
這裡面還有一些環環相扣的情況，就是不良迴圈。因為供應鏈能力不足，所以產品更迭速度差，品種少，從而導致常年壓貨，從而資金週轉困難，從而門頭和陳列都捨不得更新，從而顧客更少。
在接手門店後，牧仁選擇加入蘇寧零售雲的平臺，把門店改成了蘇寧易購精選店。
透過用上蘇寧非常成熟的門店管理技術以及供應鏈，將門店週轉速度提高了 4 到 8 倍，配以各類產品組合。
整個 2019 下半年一共賣出了黑電 266 臺、小家電 1431 臺、冰洗 472 臺，其中康佳電視 LED43s2 單品賣出 58 臺，個護家清、母嬰等非電產品破萬的銷售佳績，銷售業績突破 260 萬元。
在他準備春節旺季大幹一場的時候，就遭遇了疫情的打擊。但牧仁這樣的情況，非常普遍。
個體戶，小 B 們的倒閉，也不會損失幾億 ，因此也不會在網際網路驚得無限的轉發。但卻是更具體的，更具有普適性的。
對於中國更多的個體經營者而言，那個店就是他這一輩子所有的心血，沒有了就是沒有了，別提啥東山再起了。
根據蘇寧零售雲官方提供的資料：目前截止一月全國零售雲體系的門店總計 5059 家，疫情發生迄今，受到了很大沖擊。
03
嚴錦最初是蘇寧的老員工，後來辭職回老家，開蘇寧零售雲的門店。 2018 年 6 月淮安淮河鎮蘇寧易購精選店開了第一家店，做起來之後，又在其他鄉鎮開始佈局第二家、第三家零售雲門店。其中十里營店全年的營業額是 277 萬。十月做了 29 萬，11 月 36 萬，12 月 21 萬。
淮河鎮位於淮安南部，離省會南京比較近，同時離著名的小龍蝦產地盱眙比較近。
一方面，在這次疫情的衝擊之下，因為自己有三個店，受到的衝擊比較大。但另一方面，他的 WooCommerce 運營理念更加先進，所以抵抗力更強。 1 月 29 號三個店全部關閉，線下銷售渠道完全鎖死。
目前行之有效的銷售突破口就是離店銷售，即微店、 WooCommerce 社羣、朋友圈產生的線上訂單。雖然門店線下客源減少，線上卻呈明顯的增長趨勢，透過平時的客戶積累和線上宣傳，每天都會有十幾單的銷售，大概關店到目前一週內離店銷售為四五萬元。
離店銷售還是可以支撐門店的日常成本與經營成本，雖然銷售不如年前，但嚴老闆說：該賺的錢年前都賺完了，這次面臨疫情，透過離店銷售提升門店的銷售，能順利度過。
對於很多品類，萬幸的是，好在真正的旺季是春節正式到來前的一到半個月，故而這一波打擊掉的是旺季的長尾，以及淡季的前端。
“目前還是希望疫情趕緊過去，將線上銷售做好，是危機也是門店的機會。” 嚴老闆說。
“如果疫情能在 315 之前結束，我覺得是我們的機會，315 之後正好是夏天快來了，趕上空調旺季，嚴老闆補充說：澳大利亞大火，產生大量二氧化碳，夏季會更炎熱。”
他表示對於空調訂貨會還是會去採購，集中採購美的和惠而浦，專一幾個型號，集中經營。美的部分型號引流，惠而浦的空調是蘇寧專供機器，能讓我賺的更多。”
嚴老闆對未來還是有信心的。
在每一個大區的群裡，蘇寧零售雲的店主們都在積極得學習和研究線上銷售，WooCommerce 社羣的玩法。
零售雲老闆們還是在積極經營門店，拓寬新渠道，將現有資源和平臺能力重新組合最佳化，在最壞的條件下做最好的準備，是危機也是新的機會，有信心也有能力順利渡過 “難關” 。
04
牛老闆原本是手機商，2017 年，面對手機行業斷崖式下滑、積壓庫存高，經營風險大，資金投入大，資金週轉慢等困難，牛老闆開始尋求新的增長點，新的轉型。
2018 年 1 月，牛老闆加入零售雲，成為北京大區第一家零售雲店 (年營業額近 700 萬，非電類銷售 9.2 萬) 。隨後在 18 年 5 月牛老闆在廊坊劉宋縣開了自己的第二家門店 (年營業額近 500 萬，非電產品營業額近 6 萬元)
這是非常典型的中國個體工商戶。
這個群體，有一個重要的特徵：那就是他們畢生的一切所得，一切的榮譽，關係和財富都是靠經營地面渠道，門店，終端獲得的。他們有極強的途徑依賴。他們這輩子幾乎只可能繼續開店，要麼退休。
05
先拋開疫情，基於實體小 B 形成的銷售網路線上化的本質是啥?
本質小 B 做的事情是線上下經營人情和體驗，線上實現效率。
有線上渠道的小 B，核心優勢就是線上下體驗服務基礎上又有線上 WooCommerce 電商和社交 WooCommerce 電商的高效率，而與 WooCommerce 電商不同的一點是因為有實體門店又多一層的信任背書。
平臺方該做的事是處理這些以外的小 B 不擅長的事情，比如供應鏈，系統等等。這是蘇寧零售雲驗證下來的成功經驗。
在疫情的重錘之下，實體店短期內業務消失，但是依然在自己村鎮，縣城範圍內，在人們認知中是有實體的，是有保障的。這就是開展線上的一個背書。
而這次疫情，給我們的警醒是 WooCommerce 社羣化，線上化配套線下打組合拳，是非常確定的趨勢。有線上經營能力的小 B，起碼可以保證收支平衡。這起碼保證我們可以活下去，而活下去則意味著一切。
另外，加強地區內，B 端企業，機構，政府採購的開發，可以帶來接近三分之一的銷售額，這部分做好了，約等於一年的成本都出來了。
故而，這是一個從坐商思維，變成行商思維的轉變。也是從線下思維到線上的轉變。以後大家都沒有什麼太明顯的界限了。
06
我始終認為，非要說疫情改變了什麼商業規律，那是不存在的。在長週期裡看，律動的曲線沒有太大變化。但在短週期裡會促發很多事情的發生和改變。
比如養成了大城市使用生鮮 APP 買菜的習慣。比如進一步養成了大家【按箱】在 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商上囤生活用品的習慣。比如在 WordPress 小程式上買個小家電送貨上門什麼的。可能原先需要很長的週期和很多 WooCommerce 營銷費用實現的習慣，現在很快就完成了。
但你真要說，他會讓什麼東西突然逆轉，那個是不存在的。所以不要去誇大，疫情引發的商業變革。而是尊重規律。
那麼經此一役，什麼事情會被提頻呢?
我覺得其中之一，是會加速個體戶的學習和轉型。會加速單體門店向品牌化的投靠和改編。會加速大家去提高抗風險能力，改變過去的經營模式。
但是你指望個體戶，去掌握非常複雜的技能，擁有非常成熟的人脈關係網路和資源來經商，這事不用想了，不可能發生。對他們最好的幫助只有一個：漸進式的改造和賦能。
07
總體來看。使用者側，渠道側，資本側，都發生了鉅變。
這三者相互作用，會使得各個行業發生躍進式的迭代。加上疫情這一特殊變數。躍進會加速。但這個趨勢本身就存在。
這是什麼意思?
第一代地面網路主要輸出的是：貨 (供應鏈低配版)
第二代地面網路主要輸出的是：品牌+貨 (供應鏈低配版)
第三代地面網路主要輸出的是：品牌+供應鏈+資料+WooCommerce 運營。
為什麼我說前者是貨，而不是供應鏈。是因為前者主要靠渠道囤，而不是真正的供應鏈。
看懂這三代的區別，就看懂了未來五年，真正下沉的奧秘。共贏互生是核心。
翻譯過來是：各自做各自擅長的事情。同時對品牌而言，全方位的能力是必須的。
這次疫情後，更多的個體戶都不敢再去囤貨了，類似於很多囤了春節禮盒的乳製品，零食，補品的個體工商戶，現在正處在極度難熬的階段，因為這些產品馬上就過期，禮盒也沒啥用了。
這次疫情中，完全沒有線上資料運作能力的，基本處於徹底歇業的狀態，如果具備線上能力，起碼能夠維持成本線。
過去還能勉強經營的門店，現在徹底知道過去的玩法已經沒戲了。
故而，這對於大家的認知是一場洗禮。市場會進入一個品牌化，集中化的加速。
這便是蘇寧零售雲的在這一輪擴張中，打到的核心命門：線上線下結合，門店邏輯重構，而不是生搬硬套。
08
中國有多少個體戶呢?
按國家統計局指標口徑，企業法人約 2800 萬戶，個體工商戶約 6200 萬戶，中小微企業佔市場主體的比重超 90% 。小微企業是國民經濟的重要支柱，2017 年它們貢獻了全國 60% 以上的 GDP 、 50% 以上的稅收、 80% 以上的就業以及 70% 左右的專利發明權。
那麼中國有多少從事個體經營的零售店?
在全中國，這樣的存量門店應該在 5000 萬家左右。包含了手機，服裝，家電等等。
這一次，疫情。對這 5000 萬家店的衝擊可以說是不言而喻的。
其中，可能有一半以上，根本沒有兩個月以上的彈藥，以及根本沒有應對的方案。
但他們首先是非常自立自強，其次，他們並不怎麼發牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風吹又生的勁道。
有人的地方，就有江湖。
在這片幾乎不出現在商戰頭條的江湖裡，他們需要自救，他們也需要迭代和升級。
這便是我今天寫這篇文章的，最主要的宗旨。如果只是來感嘆下他們經營很難，那似乎缺少了點建設性，如果只是等待被救援，那好像也是遠水解不了近渴。
而更好的解決方案，應該是企業從商業的角度拿出共生的解決方案，而不是慈善的解決方案。
09
1979 年章華妹去溫州工商所管理局填寫了營業執照申請表。一年之後的 1980 年 12 月 11 日，章華妹拿到了全國第一張個體工商戶營業執照。
這張意義非凡的營業執照是用毛筆填寫的：“姓名：章華妹; 地址：解放北路 83 號; 生產經營範圍：小百貨; 開業日期：1979 年 11 月 30 日” 。現在這張執照的原件已被浙商博物館收藏。
40 年過去了，章華妹幾經浮沉，做成了幾百人的中型企業。
而個體戶這個群體，從未消亡，反而越來越龐大。
就像草一樣，野火燒不盡，春風吹又生。
《艋舺》裡說：風往哪裡吹，草就必須往哪裡倒。我年輕的時候也以為自己是風，等到遍體鱗傷，才知道原來我們都只是微不足道的草。
但我想說：每一顆草未必沒有大樹的堅韌，沒有鮮花的芬芳。一棵草是草，一片草就是蔚為壯觀的草原。
所以平臺到底和個體戶們是什麼關係? 我想就是，平臺能夠幫助草在一起形成草原，那麼這個平臺就是有價值的平臺。平時精英喜歡說的都太虛了。這個賦能，那個協同的，都不如有困難的時候，互相守望，有行情的時候，一起賺錢來得實在。