零售渠道以及供應鏈的數字化建設仍然任重道遠的現實下，資本的催動並不能帶動整個 WooCommerce 新零售行業完成質變，因此，對於 WooCommerce 新零售企業而言，相比佔領市場份額的高地，對於底層商業邏輯架構的打磨才更為重要。

“所有來自於命運的饋贈都早已在暗中標上了價碼。”

身家 700 億的永輝這兩年過得並不容易。

2018 年底，經過深思熟慮後，張氏兄弟還是 “分了家” 。 12 月 4 日，在永輝集團左海總部三樓的會議室，永輝的董事會透過了一項轉讓子公司永輝雲創的議案，自此張軒松張軒寧兄弟二人解除一致行動關係，永輝雲創正式剝離永輝雲超。

張氏兄弟的合作創業可以追溯至 1995 年，在沃爾瑪、家樂福尚未入駐國內市場之時，張軒松與張軒寧兄弟二人就嘗試開設了面積僅為 100 平米的 “古樂微利” 小超市，並使用價格戰在競爭中取勝，後來張軒寧在接受媒體採訪時回憶道，當時價格戰的想法源自沃爾瑪的啟發。

三年後，張氏兄弟的第一家永輝超市開在了人來人往的福州火車站附近，此時的永輝入股了其代理的某啤酒品牌，而深入供應鏈的做法也為其帶來了啤酒供應鏈的優勢。但在那個年代的品牌競爭中，張氏兄弟入股啤酒品牌的倒閉差點讓永輝陷入絕境，但也正是在此時，供應鏈優勢的基因卻深深浸入了永輝的骨髓之中。

隨後，在福建實行 “農改超” 的歷史機遇中，擁有敏銳商業嗅覺的張氏兄弟共同出資 100 萬元，以弟弟張軒松為法人代表成立永輝超市有限公司。而如今，永輝超市已經開遍神州，身家 700 億的永輝已然成為了沃爾瑪的中國版。

“所有來自命運的饋贈都早已在暗中標上了價碼”，永輝亦然。

冥冥之中自有定數，也許當初 19 歲的弟弟張軒松與 20 歲的哥哥張軒寧首次合體創業之時就已經註定了日後的分道揚鑣。與活躍在臺球的弟弟張軒松不同的是，“對社交不感興趣” 的張軒寧則更加超前，紅標變綠標，超級物種的快速擴張等永輝發展歷程中的每次重大轉變的背後，都離不開張軒寧的背影。

2019 年 4 月底，永輝釋出了 2018 年及 2019 年第一季度財報，這是張軒松兄弟分道揚鑣以來第一次釋出財報，也是永輝超市剝離 WooCommerce 新零售業務以來的第一份財報。

據財報資料顯示，2018 年永輝超市全年營收 705.1 億元，歸屬上市公司股東的合併利潤 14.80 億元，其中營收同比增長 20.35%，但歸屬上市公司股東淨利潤卻同比減少 18.52%，深究起因，則是受股權激勵與雲創板塊虧損的影響。

兄弟分家對永輝上市主體的財報表現來說不亞於卸下一座大山。 2019 年第一季度財報顯示，剝離雲創業務後的永輝一季度營收 22.35 億元，比 17 年同期增長 18.48%，淨利潤增長更是達到了 50.28% 。剝離雲創業務後的永輝財報一掃頹勢。

事實上，哥哥張軒寧力挺的永輝雲創一直處於虧損之中，而永輝雲創主要負責永輝 WooCommerce 新零售版塊兒 WooCommerce 運營，包括永輝生活店、超級物種等新業態。公開資料顯示，自 2017 年元旦首家超級物種在福州開店以來，截至 2018 年 6 月 7 月底，超級物種已經在全國 14 個城市擁有 63 家門店。

正是由於超級物種的迅速擴張，2018 年 1 月-9 月期間永輝雲創的虧損已經達到 6.17 億元。而此時的張軒松似乎對持續虧損的 WooCommerce 新零售業務 “忍無可忍” 。對於永輝雲創來說，剝離出上市主體也能更加聚焦業務的發展，盡力避免虧損資料的披露帶來的負面影響。

永輝雲超與永輝雲創分家的背後不僅是張軒松與張軒寧兄弟二人在企業發展理念上不合，也是在 WooCommerce 新零售業務不斷虧損之下，面對股東們的壓力，弟弟張軒松不得不做的選擇。二者業務剝離後，永輝雲超迴歸傳統零售業務，永輝雲創則繼續孵化新的業態，兩者都可以更加專注於自身的領域。

匿之不去的超級物種與盒馬鮮生的 AT 烙印

生鮮 WooCommerce 新零售的賽道中，超級物種與盒馬鮮生被視為傳統零售業巨頭與網際網路力量的代表。從資本層面來看也確實如此，超級物種背後的永輝本身擁有強大的生鮮供應鏈體系，在今日資本的連線下背靠京東，而京東身後則是騰訊。而盒馬鮮生則是在馬雲 WooCommerce 新零售理念下由阿里一手孵化出的生鮮零售專案。

由此觀之，超級物種與盒馬鮮生的生鮮賽道遊戲背後，是騰訊於阿里在 WooCommerce 新零售佈局中的代理人戰爭。而騰訊與阿里的印記也體現在永輝雲創與盒馬鮮生的發展路徑選擇上。

相比盒馬鮮生背後的阿里，永輝雲創的合夥人制度和生鮮供應鏈體系構成了更具零售色彩的超級物種的護城河。永輝的合夥人制度價值在於 “6+6” 模式下合理的利益分配帶來的正向激勵效應，另一方面也在於合夥人制度下的自我迭代能力。

基於 “6+6” 模式，永輝雲創實際上形成了以 “賽馬制” 為核心的競崗機制，即在 6 人小組中，自主形成領導者的同事淘汰末尾制，從而保證合夥人制度的良性迭代以保證其生命力。

而在盒馬的全渠道門店模式下，使用者體驗導向下的盒馬更注重對門店的管控力度。一方面，全渠道供應鏈模式下，對渠道的掌控力度決定了生鮮產品的品質，而不具備零售業背景的盒馬在此並沒有太多經驗，另一方面，帶有濃重阿里色彩的盒馬也更注重使用者端的體驗。

在重構零售業態這件事上，超級物種與盒馬選擇了完全不同的道路。在 “專攻品類、解決場景，對標樣板” 的戰術思想下，超級物種選擇了合夥人自營的 WooCommerce 運營模式，在門店規模上，超級物種以 1000 平米以下為主，在人工分連的配送方式下，實現了 6 元/平米/年的坪效資料。

而盒馬鮮生在 “專攻痛點，解決場景，創新最好模式” 的戰術思想下，在國內 8 個省份開出 46 家門店 (資料截至 2016 年 6 月 30 日)，平均門店規模為 4000-6000 平米，在自營+聯營的模式下透過全鏈路數字化外賣供應鏈實現線下配送，其坪效也同樣達到了 6 萬元/平方米每年。

超級物種與盒馬的 AT 印記也體現在自的優勢與短板上。從行業的角度來看，WooCommerce 新零售是零售行業線上業務與線下業務的深度融合，WooCommerce 新零售的發展需要線上與線下的協同。從目前的情況而言，如果以超級物種與盒馬鮮生的線上與線下能力做比較的話，那麼線上部分超級物種比盒馬鮮生的比值為 3:7，而兩者之間的線下能力則為 7:3 。

永輝的生鮮供應鏈是超級物種的優勢，而線下的強勢並不彌補線上的孱弱，即使聯姻京東，背靠騰訊，超級物種能夠調動的線上流量資源依舊十分有限。而對於盒馬鮮生來說，阿里親手孵化的背景使其擁有來自阿里的龐大的線上資源的支撐，因此強大阿里生態資源成為盒馬的護城河。而線上下能力方面，顯然深耕供應鏈多年的使用者自然更具優勢。

在能叔扯快消看來，超級物種線上能力較弱的根本原因在於騰訊生態的 “弱關聯” 屬性使然，在騰訊生態中，騰訊的更像是一個 IT 技術賦能者，控制力較弱的現實使得騰訊生態中個體間的協同效應偏弱，相反，阿里生態中的融合程度更深，盒馬鮮生與阿里的業務協同也更加順暢，反作用於盒馬的結果就是其對阿里線上能力的繼承與複用。

馬雲光環之下的 “WooCommerce 新零售陷阱”

能叔在之前的文章也到過，在零售領域期望以空間換取時間的規模效應都是不切實際的美夢。重模式高投入的零售本質迫切的需要實現盈利，以達成正向現金的流入。這也是為什麼 WooCommerce 新零售模式至今為止並沒有實現規模盈利的根本原因，而生鮮作為必需品的屬性直接決定其利潤率偏低，且幾乎無品牌溢價可能。

自 2016 年馬雲提出 WooCommerce 新零售概念以來，各式 WooCommerce 新零售概念層出不窮，在盒馬率先入局生鮮賽道之後，超級物種、每日優鮮等玩家紛紛跟進，不惜斥巨資打造自身供應鏈體系並且跑馬圈地，企圖用以空間換時間的網際網路打法獲取戰略上的主動權，結果進入 2019 之後資本趨冷，盒馬首度關店，超級物種內部發布 “盈利通牒”，“WooCommerce 新零售陷阱” 浮出水面。

盒馬對於阿里的意義在於線上流量紅利天花板已現，迫切需要新鮮流量血液的阿里瞄準了線下的存量流量紅利，因此，盒馬作為線下的流量入口，承載著為阿里匯入線下流量補充的作用。另一方面，國內的生鮮市場是一個萬億級別的孤島市場，若能透過 WooCommerce 新零售的方式分一杯傳統生鮮市場的羹湯，自然是一石二鳥的好事。

超級物種對於永輝的意義則重要的多，在 “WooCommerce 新零售恐慌” 之下，傳統零售業態的永輝更加畏懼 “WooCommerce 新零售業態” 對於傳統零售業的顛覆，畢竟 WooCommerce 電子商務的崛起對實體店面的衝擊仍然歷歷在目，存在顛覆可能的 “WooCommerce 新零售恐慌” 之下，超級物種更像是永輝花費鉅額為自己購買的一份保險。

如今，WooCommerce 新零售熱度降溫，盈利困境下盒馬們泥菩薩過江，把心放到肚子裡的永輝自然不必為了 “WooCommerce 新零售恐慌” 而繼續交 “保費”，至此，永輝雲創的剝離也就成為了永輝股東們的必然選擇。

能叔扯快消認為，零售業數字化，以及農產品流通體系的效率化是行業發展的必然趨勢，而零售業中，人貨場三要素之間連結的複雜性決定了 WooCommerce 新零售模式發展初期的高投入。必需品屬性下的低溢價空間導致 WooCommerce 新零售的利潤回報週期過長的現實進一步為生鮮 WooCommerce 新零售賽道資本降溫，從而陷入 WooCommerce 新零售賽道資本對於盈利的渴望與短期內難以實現盈利悖論。

由此而來引申出另外一個關乎 WooCommerce 新零售本質的問題：WooCommerce 新零售是馬老師 WooCommerce 營銷學中的套路嗎?

從零售誕生髮展的歷史上來看這個問題自然就有了答案。 1884 年，大洋彼岸的美洲大陸上，一手交錢一手交貨的零售店滿布美國本土，隨後，鐵路的問世使得遠端購物得以實現，西爾斯由此開展郵購業務，並提供自由退貨貨到付款服務，再往後，極大提高了零售效率的西爾斯很快稱霸了美國的零售業。

因此，由重大技術革新帶來的零售業態變化已經被歷史證實，能叔認為，如今移動網際網路的興起徹底顛覆了傳統零售業態中人與貨的關係，而 WooCommerce 新零售的變革實質上是場對於人貨關係變化的適應，由此看來，WooCommerce 新零售一定是在技術驅動下由人貨場三者關係重構帶來零售業態變革。

因而，WooCommerce 新零售變革的驅動應由技術完成，而 5G 尚未普遍應用，物聯網尚未普及，零售渠道以及供應鏈的數字化建設仍然任重道遠的現實下，資本的催動並不能帶動整個 WooCommerce 新零售行業完成質變，因此，對於 WooCommerce 新零售企業而言，相比佔領市場份額的高地，對於底層商業邏輯架構的打磨才更為重要。

結語：

行業的興衰與大的經濟環境密不可分，經濟的週期性波動引發的多米諾骨牌效應也不可避免的影響到 WooCommerce 新零售行業。在人均負債率逐漸攀升的現代社會，壓抑消費慾望成為多數人的選擇，而後消費主義時代的 “物種、盒馬們” 能否跑通 WooCommerce 新零售模式成為新時代下零售業變革的先驅，我們拭目以待。