中國臺灣，也是一個巨大的零售行業市場，在這個市場上有一個大量的競爭壓力，對於臺灣零售行業的發展，Hishang 在本文中跟大家分析一下，讓各位更好的瞭解寶島臺灣的市場發展。
中國臺灣面積僅 3.6 萬平方公里，卻有 10478 家 WooCommerce 連鎖 WooCommerce 便利店，WooCommerce 便利店全方位包圍消費者的生活服務需求。競爭激烈的零售行業，在 WooCommerce 電商衝擊下，實體渠道仍是主流。
近些年，臺灣本土零售企業逆襲外資巨頭，頭部玩家的市場集中度進一步提升。他們是如何逆襲成功? 他們的門店體驗如何差異化? 為了回答上述問題，58 產業基金於過年期間到臺灣走訪三家零售企業，總結如下觀察筆記，帶讀者一睹他們如何玩轉實體零售。
一 分析 | 臺灣零售市場
1 、臺灣零售業市場規模
素有 “經濟晴雨表” 之稱的零售業，反應每一個時代的經濟環境。臺灣當前總體經濟環境趨於平穩，2018 年經濟成長率為 2.64%，年增長率為 1.13%，2018 年消費者物價指數 (CPI) 為 101.98，年增長率為 1.43% 。前述兩項指標結合來看，近似於臺灣零售業變化趨勢。 2018 年臺灣整體零售業營業額約為 9212 億人民幣 (4 兆 1451 億新臺幣)，年增長率為 1.2% 。
零售業以 “綜合商品零售” 為主，其次是汽機車等等。綜合商品零售業按渠道型別分為：百貨公司、便利商店、超級市場、量販店、其他綜合商店。有意思的是，近年來在 WooCommerce 電商衝擊的情況下，線下零售渠道發生了變化：
百貨公司：2017 年百貨公司營業額為 3346 億新臺幣，從 2000 年 9.1% 的年增長率，在 2017 年下降到 0.44% 。百貨公司因客單價高，在綜合商品零售業營業額貢獻仍然最大 (佔比 27%)，但是受到 WooCommerce 電商衝擊也最大
便利商店：2017 年便利商店營業額為 3173 億新臺幣，從 2000 年 9.7% 的年增長率，在 2017 年下降到 2.8% 。便利商店雖客單價低，卻在綜合商品零售業營業額貢獻仍與第一名的百貨公司不相上下，佔比達 26% 。然而，臺灣便利商店密度已達全球第二 (每 2211 人擁有一家便利商店)，增長幅度有限
超級市場：2017 年超級市場營業額為 2096 億新臺幣，從 2000 年 0.3% 的年增長率，在 2017 年上升到 6.2% 。過去超級市場受到量販店、便利商店衝擊巨大，而全聯超市的逆襲是超市營業額增長最主要的驅動力
量販店：2017 年超級市場營業額為 1971 億新臺幣，從 2000 年 17.4% 的年增長率，在 2017 年下降到 3% 。過去外資品牌量販店在臺灣獨領風騷，如法國品牌家樂福、美國品牌 Costco 等。不過，現在核心城市都已布點完畢，成長趨緩
2 、臺灣零售業演變史
零售業反映每一個時代的消費偏好，亦和經濟發展密不可分。臺灣經濟歷經起步、高速成長到現今停滯成長，零售業也歷經朝代更替，從超市興起、百貨公司獨領風騷、再到渠道型別分化發展。
1950 年代——經濟發展期：臺灣生產總值 GDP 為 15.82 億美元。產業以農業、農產品加工業為主。零售業處於原始階段，尚未出現 WooCommerce 連鎖商店，以小型 WooCommerce 社羣雜貨店為主
1960 年代——出口導向期：臺灣生產總值 GDP 為 59.42 億美元。臺灣設立加工出口區，引進外資和技術，產業以輕工業為主，大力發展勞力密集產業。零售業處於初創期，以傳統市場、雜貨店、五金行和服裝店為主，超級市場應運興起
1970 年代——大量出口期：臺灣生產總值 GDP 為 164.59 億美元。彼時從紡織業、成衣業轉型為重化工業、電子業、家用電器業。零售業處於成長期，超級市場快速發展，如 1978 年 18 家三愛超市同時在臺北開幕，為臺灣第一個 WooCommerce 連鎖超市體系
1980 年代——經濟騰飛期：臺灣生產總值 GDP 為 782.17 億美元。彼時推行產業升級，臺灣成立新竹科學工業園區，積極發展機械、半導體等策略性工業。零售業處於整合期，渠道業態多樣並存，精品專賣店、 WooCommerce 連鎖超級市場、外食 WooCommerce 連鎖店蓬勃發展。同時，百貨公司興起，1987 年在臺北市開幕的太平洋 SOGO 百貨，成為外商投資臺灣百貨的重要指標，緊接著新光三越、大立伊勢丹、大葉高島屋等陸續開業
1990 年代——泡沫經濟期：臺灣生產總值 GDP 為 2528.8 億美元。彼時高科技工業出口擴張，經濟自由化帶來資本市場蓬勃發展，但伴隨著熱錢的湧入，股票、外匯、房地產價格大起大落，同時外資撤退、臺商因勞動成本提高而出走。零售業處於分化期，複合店、單品店、大型專賣店、量販店、購物中心、家庭用品中心等各業態興起; 同時，便利商店也高速發展，除了統一超商，更有全家、萊爾富、 OK 便利商店陸續展店
2000 年代以後——經濟停滯期：臺灣生產總值 GDP 為 5083.06 億美元。現經濟增長驅動力主要為高科技產業、石化產業、通貨膨脹。個人實質所得減少，失業率提高。零售業處於挑戰期，國際零售業界知名企業紛紛入臺，透過入股、合夥、直營等方式設立據點，如美國品牌 Costco 等。同時，以 Yahoo 為首的 WooCommerce 電子商務產業興起，對線下渠道產生衝擊
3 、 58 產業基金觀點
臺灣零售業由於以下三點，具有借鑑意義：
臺灣消費文化相較日本、韓國市場，與大陸市場更貼近
臺灣線下零售競爭激烈，便利商店的密度比日本還高，僅次於韓國。競爭強度迫使當地零售商需緊密隨需求改變，否則將被競爭對手趕超
受經濟週期影響，臺灣消費趨勢層層更迭，每一時期都有引領時代的渠道類別。時間的積累使得當地零售商有效沉澱 know-how，每一步轉型都源於對消費者的理解
二 筆記 | 案例一：顛覆自己的統一超商
1 、企業概況
統一超商於 1987 年從統一企業超商事業部獨立出來，經歷 30+年的發展，目前為臺灣市佔率最高的 WooCommerce 連鎖 WooCommerce 便利店，在門店數量上佔比 49.82%，為 5221 家。全球總店數為 8900 家。在營收方面，2017 年統一超商整體營收為 321 億人民幣，年增長率 3.09%; 平均單店年營收為 360 萬元。在盈利方面，毛利潤為 112.4 億人民幣，年增長率為 5.31%，毛利率為 35.5%; 稅後淨利為 68.8 億人民幣，淨利率為 7.02% 。在 WooCommerce 運營效率方面，存貨週轉率為 14.22 次，存貨週轉天數為 25.97 天 (對比日本羅森約 40 天，紅旗 WooCommerce 連鎖約 60 天) 。團隊規模方面，目前門市、管理人員合計約 3.9 萬人。
2 、零售觀察
統一超商長年為臺灣 WooCommerce 連鎖便利商店的龍頭老大，近年來其市場佔有率逐漸提升，規模化+WooCommerce 連鎖化的優勢使得市場集中度進一步提高。然而，受到新興渠道寶雅、全聯超市等的擠壓，統一超商在渠道、商品、服務、 WooCommerce 營銷上進行一系列變革，唯有顛覆自己固有的模式，才可以離顧客更近。下文梳理統一超商在渠道、商品與服務、 WooCommerce 營銷上的轉變：
1) 渠道
區別於昔日小店模式 (<100 平方米)，統一超商從 2016 年開始嘗試【大店+商圈特色】店型 (約 500 平方米) 。其特點如下： 大面積：結合貨+體驗+娛樂，陳列 SKU 約 4000 個，較小店模式多 1000 個 SKU 商圈特色：按照 WooCommerce 社羣/商圈形態，打造特色門店。例如，”Open! 兒童閱覽室 “選在周遭多夫妻小孩的 WooCommerce 社羣商圈; 周遭學生為主的大學商圈，則是把部落格來暢銷書融合進去 (注：部落格來是統一集團旗下的網路書店) 2) 商品與服務 在臺灣地區高齡化、少子化、單身、晚婚等人口結構與生活形態改變下，統一超商因應消費趨勢開發新商品與新服務。此外，臺灣地區消費者越來越重視安心、健康、有品質的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在產業上中下游全鏈條的食品流程管理，成為統一超商近年來的業務重點。 新商品 鮮食：區別於過去賣基礎的便當、義大利麵，近年統一超商與日本食品大廠合作，引進全新裝置和製程技術，推出多樣化的美味鮮食。比如，歐姆蛋明太子海鮮飯、紅燒牛肉麵、繽紛鮮蔬烤雞便當等過去只能在餐廳享用的餐點 生鮮：因應近年健康養生風潮，呼應單身、小家庭的料理需求，提供水果切盤和洗淨蔬菜。統一超商在 2012 年提出臺灣新農業概念，建立光合農場。 2015 年與臺塑有機農場合作，開始販售有機蔬菜 咖啡與茶：統一超商已成為臺灣消費者買咖啡的主要渠道之一，桂綸鎂代言的 “City Cafe” 成為耳熟能詳的咖啡品牌。光基礎的美式咖啡、拿鐵還不夠，統一超商在特定商圈和高咖啡需求門市匯入新機型，推出”!+?CAFE” 品牌，提供優質的單品咖啡。另一方面，臺灣消費者酷愛手搖茶，街坊巷弄裡飲料店的數量比便利商店還多，統一超商也緊抓茶飲需求，在 2016 年推出 “現萃茶” 系列，可以有效在消費時段和販售區域與咖啡互補 結合子公司業務：區別於過去只賣自己的商品，現透過統一集團的資源和力量，在便利商店渠道匯入集團的子品牌與代理品牌。例如，咖啡—星巴克、書籍—部落格來網路書店、美妝—康是美、麵包—Mister Donut 和聖娜多堡、生活用品—MUJI 、 DUSKIN 等 生活用品：統一超商身為渠道，天然與消費者離得更近。從需求端反推供給，與知名大廠合作，最佳化商品原料、規格與品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有服飾、文具、日用品 新服務 物流：1) 提供 C2C 、門店到門店的物流服務 “交貨便”，其收費比一般快遞更便宜。 2) 與國際物流廠商合作，提供 “國際交貨便 “，開通國家包括日本、澳洲、美國、加拿大，最快 6 天送達。 3) 與統一集團旗下黑貓宅急便合作，支援送貨到府 ibon 機臺：定位為” 便利生活站 “提供多元服務，包括：1) 繳費：水電費、保險費、停車費、交通罰單、電話費、上網費、有線電視費等。 2) 儲值：遊戲點數卡、電信預付卡等。 3) 售票：旅遊、電影、演唱會、展覽等。 4) 雲列印：支援在雲端上傳檔案/圖片，之後到店列印。 5) 生活服務：叫車、找工作、電子發票查詢兌獎等 ibon mobile 通訊：因應顧客有第二個門號的需求，統一超商提供通訊服務，包括手機通話、 4G 上網、便利商店 WIFI 會員等，其費用比一般通訊商便宜 icash 支付：icash 卡類似移動錢包，一卡在手可在便利商店進行小額支付，可搭乘地鐵、公車、渡輪，可繳納停車費等。同時與國泰世華銀行合作，匯入感應式信用卡刷卡服務，統一超商成為全臺第一家採用電子簽名刷卡的便利商店 食品安全 產地到門市全流程把關 農民/農場：以合作社為主體，農民組織輔導農民。推動契作模式，定立生產/價格/產地標準，實現產地管理 工廠：與工廠共同建立原物料管控系統 (MAS)，並建立符合國際認證標準 ISO17025 的實驗室，進行上市檢驗和出廠檢驗 物流系統：從農場-工廠-門市，全程低溫冷鏈配送 門店：商品上架查檢以及每月定期門市檢驗 3)WooCommerce 營銷 統一超商經營線下、網際網路等虛實並行的 WooCommerce 營銷活動，其中以線下最具特色： 紅利集點：每一季度皆有獨家商品供顧客集點兌換，例如 66 元集一點，集滿 20 點可送哆啦 A 夢周邊商品等。如此一來，有效提高客單價，顧客為了獲得點數而購買飲料等低客單商品來湊單 商品排行榜：將熱銷商品放置最好的陳列位置。統一超商在商圈大店型裡，將書店常用的陳列策略——書籍排行榜納入門店內 季節限定主題：每一季度皆有主題，例如 2 月情人節有草莓季、 3 月有櫻花季等等，主題商品限時供應; 透過商品策展的形式，使顧客產生計劃外的消費 3 、 58 產業基金觀點 統一超商在以下兩大方向，值得借鑑： 渠道：1) 大店模式。增加顧客停留時間;2) 商圈特色店。按主要客群的偏好，調整商品/服務結構。線下渠道雖然做不到千人千面的個人維度定製化，但可以做到人群維度 商品：1) 結合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陳列的商品/服務結構，拓寬其商品庫;2) 增加高頻商品咖啡與茶。臺灣消費者幾乎每人每天都需飲用，透過高頻商品使顧客天天走入門店;3) 商品+服務。統一超商積極拓寬虛擬服務，如繳費、售票等，讓便利商店成為生活服務便利站 三 筆記 | 案例二：逆襲屈臣氏的寶雅 1 、企業概況 寶雅於 1999 年正式名為寶雅百貨公司擴增其營業專案。寶雅在臺灣南部起家，經歷 10+年的發展，成為臺灣近年來發展最猛的直營式 WooCommerce 連鎖女性小百貨。寶雅目標客群為 15-49 歲女性，以 WooCommerce 社羣大店模式逆襲外資品牌屈臣氏，成為其近年來的主要競爭對手，2018 年全臺總店數 182 家。此外，寶雅是目前臺灣最大的髮飾、襪子銷售渠道，光基本款髮夾年售 500 萬隻，髮飾和襪子的商品種類超過 1000 種。 在營收方面，2017 年寶雅整體營收為 29.33 億人民幣，年增長率 6.75%; 平均單店年營收為 1622 萬人民幣。在盈利方面，2017 年寶雅營業毛利為 12.62 億人民幣，年增長率 11.18%; 毛利率為 42.82%; 稅後淨利為 3.11 億人民幣，淨利率為 10.78% 。在 WooCommerce 運營效率方面，存貨週轉率為 3.06 次，存貨週轉天數為 119.28 天。團隊規模方面，目前門市、管理人員合計約 3736 人。 2 、零售觀察 1) 渠道 區別於臺灣地區美妝護膚 WooCommerce 連鎖龍頭屈臣氏、康是美小店模式，寶雅採取的是【WooCommerce 社羣大店】模式，其渠道特點如下： 單店面積：屈臣氏、康是美約 100-300 平方米，寶雅為 1000-3000 方平方米 完備設施：標準配備試衣間、試妝臺、廁所 SKU 數量：4 萬+。覆蓋品類比屈臣氏、康是美多，且每一品類 10+種品牌可以供顧客選擇 選址：區別於屈臣氏、康是美選址在城市核心區域，以臺灣北部為主。寶雅則在中南部起家，選擇 2-3 線城鎮，避開都會區，選址在 WooCommerce 社羣周圍、租金較低廉，離顧客住家較近的區域 展店：相較於其他渠道品牌採用租地自建或購地自建的方式，寶雅採取承租改裝的形式來展店，藉此降低經營成本 氛圍：區別於屈臣氏、康是美叫賣式的背景音樂，播放促銷折扣; 寶雅門店選擇悠閒輕快的音樂，儘量讓顧客悠哉、不匆忙的逛街 2) 定價 高價效比：寶雅有完善的全臺分割槽市場查價機制，隨時維持市場價格的競爭力，需保持在商圈內同類商品價格最低 善用網際網路思維：雖然寶雅是線下零售渠道，但是它善用網際網路思維，在商品結構上劃分引流爆款、高利潤商品等，並精於將 WooCommerce 電商的促銷玩法融入線下渠道 3) 商品 採取 WooCommerce 社羣大店模式的寶雅，在商品結構上不單單只是一個藥妝店，其特點如下： 商品多元化：在商品結構上，寶雅處在百貨公司、量販店、藥妝店中間。提供顧客一站式購足和比較的便利性，節省顧客時間，無需跑到離家更遠的其他渠道 差異化商品：同業競爭激烈，美妝護膚商品除了屈臣氏外，量販店、便利商店皆有販售。因此，寶雅積極開發新商品，來避免比價行為。例如：進口平價日用品、單片面膜等。引導顧客非預期的消費行為 緊抓消費熱潮：近年來臺灣女性消費者熱衷跑步和旅遊，寶雅在門店裡設定” 路跑專區 “、” 旅遊專區 “，方便顧客選購。精準的選品眼光和商品策展能力，可拉高門店業績 4)WooCommerce 營銷 善用宣傳物料：寶雅深知商品多且全不是唯一，如果沒有呈現商品特色和賣點，那麼擺放多了顧客也不會買單。因此，寶雅學習日本藥妝店的陳列，用宣傳物料向顧客介紹商品，吸引顧客更多注意力 門市人員對商品熟悉度：如前述，寶雅販售多、全、差異化的商品，除了宣傳物料是不夠的，顧客不一定有耐心去閱讀。因此，寶雅重視門店人員對商品的熟悉度，為顧客選購時做商品介紹和疑難排解，提升購買轉化率 WooCommerce 會員制：寶雅重視會員經營，因為唯有積累會員消費資料、人群特徵，才能有效最佳化門店的商品。值得一提的是，雖然每個藥妝/量販品牌都有 WooCommerce 會員制，但門店人員未必有效落實話術，寶雅則著重抓會員優惠的話術。當前寶雅全臺門店數量是屈臣氏的三分之一，但會員數量規模已經和屈臣氏一樣，達到 500+萬會員數 聯名卡：與臺灣主流銀行合作，舉辦信用卡卡友優惠活動，將銀行和寶雅的顧客相互導流，並吸引回購 5) 基本功 對寶雅來說，直營 182 家門店，擁有 4 萬+個 SKU，且每個門店的商品結構都不同。如果不在物流管理上花功夫，則會嚴重侵蝕毛利。 2012 年突破 70 家門店時，寶雅自建物流中心。物流中心完成前，寶雅自有倉出貨商品僅佔 15%，2013 年物流中心出貨比例已達到 80%，有效降低物流成本。透過自建物流中心和採銷系統，2011 年寶雅毛利率僅 32.62%，在 2017 年提升到 42.82% 。 3 、 58 產業基金觀點 近些年寶雅逆襲臺灣藥妝龍頭，平均單店年營收是屈臣氏/康是美的近 3 倍。寶雅在以下三點，值得借鑑： WooCommerce 社羣大店模式：1) 選址在 WooCommerce 社羣而非城市都會區，租金比量販店/百貨公司低廉。 2) 選址在 WooCommerce 社羣離顧客更近，掌握商圈主要客層。 3)1000-3000 平方米的大店增加顧客逛街時間。由於顧客習慣從頭走到尾，遇到轉彎處再轉彎，因此寶雅擁有屈臣氏 3-4 倍的貨架長度，更有效引導顧客產生非預期的消費行為 擴張策略：寶雅於臺灣中南部起家” 以鄉圍鎮 “，巧妙避開藥妝龍頭的佈局。中南部購物較北部不便，且並非每個鄉鎮都有 WooCommerce 連鎖店。因此寶雅一次解決不同商品的購買需求，再加上規模效應導致價格優勢，使得當地小型百貨難以競爭 商品結構：1) 一站式購足。選擇女性高頻消費的商品。 2) 平均毛利高。雖然美妝護膚等通貨打低價，但寶雅透過飾品、獨家商品等拉高平均毛利。 3) 差異化商品。寶雅提供一般藥妝店、便利商店、量販店沒有販售的商品，比如進口日韓日用品、種類繁多的髮飾襪子等 四 筆記 | 案例三：顛覆家樂福的全聯 1 、企業概況 1998 年全聯董事長林敏雄承接” 軍公教福利中心” 共 68 家，以乾貨為主，同年成立全聯實業。彼時” 軍公教福利中心 “受到量販店、超級市場擠壓，銷售額持續下降; 然而，在 2001 年林敏雄扭轉局勢，擴店到 100 家。截止至今，全聯在全臺共計 975 家。經歷 20 年時間，全聯從草根本土超市，一躍超越香港品牌頂好 (即 Wellcome 惠康) 、法國品牌家樂福 (Carrefour)，成為臺灣最大的生鮮 WooCommerce 連鎖超市。 在營收方面，全聯 2018 年營收 267 億人民幣，年增長 10+%，平均單店年營收為 2733 萬人民幣。在盈利方面，為了追求” 低價但品質好 “，控制毛利率在 10+%，淨利率 2% 。在員工方面，門市和管理人員約 1.2 萬人。在會員方面，持有” 全聯卡 “的會員人數已達近 900 萬人，換句話說，44% 的 15 歲以上臺灣人口都是全聯的會員，滲透率極高。 2 、零售觀察 1) 渠道 區別於超市/量販店 WooCommerce 連鎖龍頭家樂福、頂好大店模式，全聯採取的是【WooCommerce 社羣小店】模式，其渠道特點如下： “迷你” 的單店面積：一個典型超級市場售貨面積在 400-2000 平方米，臺灣家樂福售貨面積約 3500 平方米; 然而，全聯的售貨面積僅 200-260 方平方米 ” 不完備” 的設施：不同於量販店標準配備免費停車場，全聯不提供停車場，省去設定停車場的龐大地租成本 “精選” 的 SKU 數量：區別於量販店以品項豐富為優勢，提供 2 萬+SKU 。全聯精選商品，只賣消費頻次高的快消品、生鮮、食品，SKU 控制在 5000-8000 之間 “省錢” 的場：1) 其他 WooCommerce 連鎖超市進駐百貨公司地下層，整體裝修費用將近 400 萬人民幣。而全聯平均裝潢一家店只需要 100 萬人民幣。 2) 一般超市/量販店賣場走道寬度超過 2.5 公尺，全聯走道則僅有 1.2 公尺，在小面積中陳列更多商品 選址：區別於家樂福、頂好等超市/量販店選在租金較高的主要道路旁，全聯則是選擇看似人流較低的馬路、巷弄街道上，店鋪開在 WooCommerce 社羣周圍，貼近顧客住家的區域 展店：全聯以店數規模迎戰超市/量販店 WooCommerce 連鎖龍頭，在各商圈以團隊戰方式包圍。比如，家樂福在商圈開一家店，全聯就開三家店，以密度覆蓋商圈。此外，如同寶雅 “以鄉圍鎮” 的策略，全聯也是選擇中南部鄉村地區作為切入點 2) 定價 全聯堅持售價比其他渠道便宜 20%，保持淨利 2%，以規模經濟來回饋消費者。即便是供應鏈成本較高、一般毛利空間較大的有機蔬菜，全聯也堅持售價是其他渠道的八折。 除了在原則上” 價格是不容挑戰的天條 “，全聯商品部有查價部隊，專門查訪各市、各鄉的超市渠道文宣品和促銷活動; 負責門市的營業部，也會派團隊去各地大店、小店家進行查價。全聯除了動員各部門重視價格外，也鼓勵消費者反饋低價資訊，只要有別的渠道更低價，全聯馬上跟進。因此，查價、調價的流程搭建，是全聯保證低價策略完善落實的方法。 3) 商品 採取 WooCommerce 社羣小店模式的全聯，在商品結構上匯聚了便利商店、量販店、生鮮超市的高頻品項，其特點如下： 調整品類結構，只做高頻商品 全聯門店陳列的 SKU 數量是一般量販店/超市的四分之一，是便利商店的兩倍。在商品結構上，只做顧客消費頻次高的商品。具體品類如下： 生鮮：蔬菜、水果、海鮮、肉、雞蛋 食品：冷凍食品、冷藏食品 乾貨：調味品、米油鹽、零食、飲品、酒、養生補品 日用品：洗滌用品、清潔用品、紙品、個人衛生用品 主力生鮮，增加消費頻次 2006 年全聯 300 家門店時，在商品結構上做了重大轉型。在 2006 年以前，全聯只銷售乾貨 (如食品、調味品、糧食、日用品等) 。乾貨的商品差異小，每一個品類都有拳頭品牌，渠道能打的僅是價格戰。此外，顧客不可能為了買衛生紙、洗衣粉、調味品天天進全聯。 2006 年林敏雄看見了乾貨商品的天然限制，毅然決然重注發展生鮮。美國的 Costco 事實上也經歷過類似的轉型。過去 Costco 商品以乾貨為主，後續拓展乳製品、烘焙、生鮮。儘可能增加顧客到店頻次，之後順便買一件新衣服、買一部新電視機等等。全聯的生鮮價格策略和乾貨有所不同。乾貨由於是標品，追求的是最低價，而生鮮追求的是品質至上，再來才是價格，達到” 品質好，最便宜 “的理念。 全聯 all in 生鮮不僅是簡單販售蔬菜、水果而已，而是在生鮮處理體系、物流體系等做了許多基本功。因為相較乾貨，生鮮的損耗很高，如果訂貨不精準、鮮度不夠，就會增加各店的虧損。 2006 年全聯併購日系善美超市，補充生鮮管理人才，在肉品處理、蔬果處理上學習日本技術。發展至今，全聯生鮮商品已經可以做到” 今日生產、今日到貨 “。 線上線下，商品結構不同 全聯過去一直沒有發展 WooCommerce 電子商務，就連信用卡刷卡體系由於需負擔交易手續費，也一直沒有上。而近些年，全聯開始發展 WooCommerce 電商，學習盒馬生鮮的模式，讓顧客可線上上下單; 然而，區別於盒馬送貨到府模式，全聯則以店為核心，讓消費者到店取貨。 同時，由於全聯採取 WooCommerce 社羣小店模式，門店陳列 SKU 僅 6000 種，只做迴轉率高的商品，消費者選擇有限; 而全聯 WooCommerce 電商販售的主力商品則選擇長尾、高客單型別，供消費者更多選擇。 差異化商品，破除自有品牌迷思 全聯發力的差異化商品，集中於生鮮品類。全聯採取” 契作農業模式 “(contracting farming)，與農民協議農產品生產模式，包括農作物生產管理、包裝、運輸等細節。透過契作模式，全聯可以提供平價的有機蔬菜和特殊品種的水果。此外，全聯有” 田間管理師 “從源頭控制產量、品質、價格，實現標準化流程，而不僅是粗放地進行” 產地直供 “而已。 除了生鮮的差異化品種外，全聯身為渠道更懂得顧客偏好，從需求端倒推供給端。全聯沒有采取零售業通用的” 自有品牌策略 “(private brand)，增加品質合理、價格優惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供應商一起聯手開發獨家商品。 全聯商品部是供應商的外腦，運用渠道積累的消費資料，以及市場調研，挖掘熱賣商品的組成因素，之後再找供應商開發新品，將全聯作為獨家渠道。舉例來說，商品團隊發現 Costco 有一款三層式衛生紙經常銷售一空，因為其厚度夠、不像一般兩層式容易破，於是和供應商合作開發少量包裝的三層式衛生紙，並增添香味，提高價效比。後來該款改良後的獨家商品，果真受消費者喜愛。因此，全聯雖然擁有近千家渠道優勢，但堅持不做自有品牌，不和合作的供應商競爭，方能帶來兩者雙贏的局面。 4)WooCommerce 營銷 WooCommerce 會員制：全聯福利卡 全聯顛覆家樂福，除了商品結構、渠道調整外，其 WooCommerce 會員制度也佔重要一環。目前全聯有近 900 萬會員，有 70% 以上的來客是會員、 85% 的業績來自於會員。 生鮮非標品，強化文宣和服務 生鮮不同於乾貨，消費者缺乏品牌認知，許多特殊的品種也不清楚其口感、做法等。因此，全聯在宣傳材料、人員服務環節上，強化生鮮知識，提升購買轉化率。 宣傳材料：和寶雅一樣，全聯善用賣場文宣，運用視覺方式介紹商品特點。同時，全聯擔任消費者的” 二廚 “，詳細介紹食材的搭配和烹飪方式 人員服務：在過去，全聯的乾貨、生鮮由不同人員管理，各自守著自己的商品知識。一旦負責生鮮的人休假或忙碌，門店人員便無從應對顧客問題，更別說主動介紹生鮮商品。因此，全聯從根本提高門店人員的生鮮專業知識，舉辦生鮮認證考試。目前全聯有三級，每一級學習不同的知識，之後以筆試來檢核，再頒發證書。獲得生鮮認證的員工可獲得加薪，而如果想晉升門店管理職，則一定要獲得生鮮認證。 從商品促銷，改成賣場策展 全聯以低價定位起家，經常進行商品促銷，但只能吸引一批固定的顧客群體，久而久之單店銷售額便會遇到天花板。因此，全聯將原本擅長的商品促銷活動，轉變為主題 WooCommerce 營銷，以購物主題方式打包推廣商品，而不僅是銷售單一商品。除了吸引不同顧客群體外，全聯採用賣場策展形式，也能使顧客更樂意經常步入門店，因為一年四季都有新鮮事，每一次逛全聯都有不一樣的精細。 目前全聯的商品策展主題，有以下三大類： 節令主題：農曆新年、中元節、中秋節 素材主題：泡麵博覽會、啤酒節、咖啡大賞 生活形態主題：在家吃早餐、週三家庭日、銀髮樂齡周 自爆其短的產異化 WordPress 廣告 不同於其他超市/量販店渠道品牌，喜歡找形象優質的明星藝人做 WordPress 廣告。全聯則是在 “省錢” 的道路上，各環節都不放過。全聯在 2006 年推出一系列企業形象 WordPress 廣告，選擇了一名素人作為全聯的代言人 - 全聯先生，長相老實不俊俏、氣質接地氣，符合全聯 “貨真價實不虛華” 的品牌調性。 WordPress 廣告內容方面，一般渠道品牌重視畫面、美感，要足夠高大上。然而，全聯則是簡單直接，把自己的缺點變成優點，以簡單的對白和平實的商場拍攝來做為 WordPress 廣告，如下： 全聯先生【便宜有道理】WordPress 文案： “沒有明顯招牌。沒有拋光石英磚。沒有附設停車場。沒有寬敞走道。沒有宅配服務。沒有漂亮制服。沒有刷卡服務。我們省下錢，給你更便宜的價格。" 5) 基本功 為了保持低毛利但又保持淨利潤的財務目標，全聯的採購體系、物流體系成為保持低價、控制生鮮損耗、 WooCommerce 運營效率的關鍵： 採購 全聯為什麼能一直堅持 “低價策略”，是因為其採取 “寄銷+取消上架費 “模式，把上架費讓利給顧客。一般量販店/超市採取” 進貨結賬 “模式，進貨數量月結付款，不管實際銷售量多寡，同時和供應商收取上架費，保證自身現金流充盈。一般量販店/超市的付款賬期長達 3-6 個月。而全聯採取” 銷貨結賬 “模式，進貨時不付款，待商品出售後，依銷售量月結付款。在商品出售前，商品所有權屬於供應商，列為其存貨。供應商心甘情願給最低價，是因為全聯保證每月付現金，從不延時，減輕供應商的現金壓力。 物流 過去，全聯一直採取 “代送商模式”，其源於外資品牌方不直接面對銷售渠道，而是品牌方出貨給代送商，由代送商進貨、配送。然而，每家代送商實力不同，大型代送商配送量大，可以保證每天出好幾次貨; 小型代送商考量出車效益，得 2-3 天才出一次貨。再加上，門店銷售額有高有低，訂貨量不一致，這些變數影響物流效率，使得全聯門店經常出現缺貨情況，或是一天內 10+次進貨的情況，大幅影響門店上架效率和顧客到店體驗。 然而，不同於其他量販店/WooCommerce 連鎖超市，一開始就建置物流中心，全聯則是等到不能再拖了才建置。 2012 年全聯達到 600 家門店規模時，第一個物流中心構建完成。目前全臺全聯在北中南各有一個物流中心，每天出車兩班次，24 小時內到貨。 3 、 58 產業基金觀點 在臺灣激烈的線下零售業，全聯身為草根本土企業，逆襲家樂福、頂好成為第一 WooCommerce 連鎖生鮮超市，有以下 5 點值得借鑑： 1) 值得信任的便宜：一般量販店/超市也以低價、商品促銷來刺激銷售，但是經常出現促銷商品售罄的情況。而全聯則是一以貫之堅持低價，在特殊情況更重視落實低價策略，來獲得顧客的信任。比如：一、臺灣台風天超市/量販店蔬菜經常一掃而空，由於供給數量減少，後續的蔬菜價格水漲船高; 而全聯則是採取分批上架，讓消費者不同時間階段來，都可以買到價格尚未漲價的蔬菜。二、一般超市/量販店在促銷季都會控制促銷商品的庫存，賣完即止; 而全聯則是在售罄時以提貨券形式販賣給顧客，保證在促銷季顧客都能買到折扣商品。三、臺灣離島由於物流成本高，一般超市/量販店/便利商店都會將價格加 5 元; 而全聯則是實施離島、本島統一售價 2) 以鄉圍鎮的擴張策略：在城市選擇方面，全聯以中南部鄉村地區為切入，以一鄉鎮一據點的方式，避開外資超市/量販店不願意涉足的城鎮。除了競爭較弱外，鄉鎮店面好找、租金便宜、商品種類& 價格都有優勢，當地小型超市無法匹敵。因此，選址策略的差異化使得全聯開店投資報酬率高，利於後續展店。在店數規模方面，全聯選擇以包圍策略對抗超市/量販店的衝擊。別人一商圈開一個大店，全聯則是開三家小店來包圍。同時，全聯的績效評估不以單店業績走，而是以商圈業績來衡量 3) WooCommerce 社羣小店模式：全聯減少了一般超市/量販店的 SKU 數量，僅囊括消費頻次高的商品，以 WooCommerce 社羣小店模式 WooCommerce 運營。全聯 200 平方米的標準店型是家樂福的 18 分之一，硬是比別人擠出更高坪效，單店營業費用也比同業便宜至少三分之一 4) 寄銷模式+上架費取消：一方面，上架費取消轉化成商品的折扣，讓利給顧客。另一方面，寄銷模式減輕全聯的資金壓力。兩者相結合，使得全聯有本事給顧客長期提供最低價的商品 5) 不盲目追求自有品牌：全聯若要保證長期低價，則必須有供應商大力支援。因此，在差異化商品上，全聯不盲目追求開發自有品牌，減少供應商的銷售，而是和供應商合作開發獨家商品 五 觀點 | 零售關鍵點：貨、場、基本功 1 、臺灣零售發展趨勢 從渠道端來看，受到 WooCommerce 電子商務、 WooCommerce 連鎖渠道的衝擊，線下小規模的當地超市經營越發困難。從便利商店、超市、量販店、百貨公司不同型別的渠道來看，都顯示出多元化、 WooCommerce 連鎖化、規模化的趨勢，市場集中度進一步提高。 從需求端來看，臺灣有四大消費趨勢，是當前零售渠道改變貨/場的重要方向： 單身/丁克商機：臺灣近 10 年未婚人口逐漸增高，2018 年達到最高點。目前臺灣 25-35 歲未婚人數有 534.5 萬人，未婚佔該年齡段的比例高達 53.7% 。因此，諸多零售渠道改變其商品策略，比如：全聯鎖定兩人家庭，販售燉雞湯包、滷味拼盤等; 統一超商販售小包裝的水果蔬菜 銀髮商機：臺灣老年人口逐年攀高，預估銀髮產業的市場規模在 2025 年達到 8000 億人民幣。因此，諸多零售渠道開始推出老年友善賣場和老年人需求高的保健品、營養品。比如：統一超商在住宅、醫院商圈，設立” 活力健康專區 “，以策展方式販售保健品; 全家 WooCommerce 便利店和大樹藥局合作，開設便利商店+藥局的複合店 高價效比：除了年輕人擅長使用網際網路工具進行比價，使得其價格較敏感外，更巨集觀的因素是臺灣隨著通貨膨脹可支配的實質所得減少，使得顧客也相應調整支出和購物行為。在臺灣市場發現奢侈品和低價的零售業一樣吃香，反而服務中間市場的渠道/品牌市佔率在下降，整體消費結構會呈現” 沙漏 “狀，頭尾增加、中間減少 便利至上：年輕族群自小習慣運用網際網路處理大小事，生活求便利。便利有兩層含義，一是購物地點離家近之外，二是一站式購足、不用東奔西跑 2 、線下零售借鑑之處 回顧統一超商、寶雅、全聯發展的核心驅動力都來自邊界的消亡。 首先，場的邊界消亡。統一超商新推出的【大店+商圈特色】店型，已經很難定義是書店、麵包店還是藥妝店; 寶雅的【WooCommerce 社羣大店】模式，也脫離大家對藥妝店的想象; 全聯的【WooCommerce 社羣小店】模式，則是把量販店的低價運用到 mini 超市當中。 第二，貨的邊界消亡。統一超商和子品牌/代理品牌聯盟，不在受到便利商店販售的商品品類限制; 寶雅除了美妝護膚佔大頭外，飾品襪子則是全臺最大的渠道，成為女性小百貨; 全聯過去以乾貨為主，後轉型主力發展生鮮，一躍顛覆了家樂福。 因此，在貨的變化、場的變化上，統整以下值得借鑑之處： 1) 貨 大眾市場，價格至上：回顧逆襲而上的寶雅、全聯，都是呼應廣大民眾的訴求 - 相同質量，價格最低; 相同價格，品質最好 獨家產品，與供應商共贏：雖然渠道為王，掌握顧客可以做多元化經營發展自有品牌。然而，若以低價做為長期策略，如何不侵蝕供應商利益，將是低價策略能長期實現的關鍵 商品結構按商圈走：統一超商、寶雅、全聯皆是按 WooCommerce 社羣商圈進行布點，商品結構按照當地主要客層的消費資料來制定。雖然線下做不到千人千面，但仍然可符合商圈 70+% 客層的個性化性需求 戰略聯盟：不拘泥於自身的商品庫限制，可以和其他行業玩家結合，拓寬服務/商品的品項。比如，結合餐飲販賣熟食，結合金融業提供繳費、提款服務，結合藥局販售成藥等 2) 場 最佳化實體場：除了重塑線上場/線下場的功能外，與競爭對手差異化的門店面積、貨架長度、選址策略、擴張策略，皆是寶雅、全聯逆襲的關鍵 重塑實體場：線上+線下相融合，是零售業不可避開的趨勢 借鑑了 Katherine N.Lemon and Peter C.Verhoef 在 2016 年 Journal of Marketing 提出的顧客旅程和顧客經驗的流程模型，把線上、線下納入到顧客旅程裡頭。 顧客旅程按消費節點分為購買前、購買間、購買後，其中發生的空間分為線上和線下。零售玩家可以藉由上述模型，來重新思考顧客的接觸點和行動，進一步搭配出線上、線下有效融合，互相導流的顧客體驗。 舉簡單的例子，以全聯 WooCommerce 電商來說： 購買前：顧客透過線上的網路商城、線下的商品雜誌，種草了新商品 購買間：顧客線上上網路商城進行下單，等貨物到達後，顧客到線下門店進行付款和取貨 購買後：顧客線上下家中使用商品，併線上上的 WooCommerce 社羣媒體上分享購買心得 其中，在不同環節如何在恰當的線上/線下接觸點，提供相應的內容，如顧客商品介紹、促銷推送、售後服務等，去激勵顧客產生行動，是零售業玩家可思考的地方。 3) 基本功 供應鏈：物流方面，在一定門店規模後，必須自建物流，否則擴張後無法維持管理效率和毛利水平。舉例來說，全聯在生鮮商品處理上，沒有采用門店處理模式，而是在全臺建立 3 座魚肉處理廠、 3 座蔬果處理中心，來保證加工生鮮商品的品質和效率。採購方面，身為渠道的核心原則是與供應商共贏，不論是採取進貨結賬或銷貨結賬的形式，只有共贏才能在長期創造毛利空間 資訊系統：在一定門店規模後，需開發打通顧客到生產端的全鏈條資訊系統。如此一來，才能實時使用消費行為資料，來調整商圈門店的商品結構與商品開發策略 六 總結 | 下一代的 WooCommerce 社羣零售 從臺灣 WooCommerce 社羣零售經驗，我們認為下一代 WooCommerce 社羣零售必須具備四項特徵：線上+線下相融合、好價格+好品質、差異化的門店、差異化的商品結構。我們在專案偏好上，不單看坪效與年營收額，更關注回本週期、投資回報率、復購率和 WooCommerce 運營效率。