這次的疫情，讓許多的實體零售都面臨著或多或少的危機，這些危機都導致許多的實體零售可能面臨各種各樣的結局，甚至關門停業，究竟有哪些苗頭呢? 可以跟著 Hishang 一起來了解一下。
這個危險苗頭的意思，是說經過疫情考驗之後的零售企業，普遍都有線上訂單供不應求的過載經歷。導致部分實體零售企業產生了可以藉助這股趨勢，重走自建線上業務的幻覺。
商業的安全與危險存在一線之隔的原因，基本都是把臨時好運當固有能力，把短暫風口當長期機會。既高估或錯估了自己的實際實力，又在付出真金白銀的損失之後，連個教訓都沒留下。
2013 年興起的實體零售 O2O 模式，還有後來全行業轉型 WooCommerce 電商的盲從探索，就是實體零售業曾經犯過一次集體錯誤的真實教訓。
如果說那批試圖轉型線上的，以及至今還保留著線上業務的零售企業。真實情況反倒都在背靠著某個網際網路平臺，或者乾脆是走著第三方本地交易和即配平臺的模式。
如果再往深層次挖掘這其中集體陷入 “盲從探索-抓住線上紅利-吃虧教訓” 的迴圈原因。應該是這些零售企業至今分不清，什麼是基於門店做線上訂單的增量業績? 什麼是企業自身戰略轉型的方向和方法?
2020 年初的這場疫情帶給全社會巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線上到家業務的盲從感有所抬頭。這些零售商會認為，經過疫情下全民手機買菜購物的習慣培養，自己企業現在趕上了部署線上業務的歷史黃金期。
危險又在悄悄的滋生。老百姓習慣在手機購物，和必須去你家門店購物，有什麼必然關係? 疫情期間全民在家買菜的習慣，其實屬於缺乏真實需求和充沛供給下的臨時保障措施。這種賣方市場行為，導致消費者的行為驅動過於被動。一旦疫情結束之後，手機買菜購物的行為延續性，還是要尊重消費和需求和零售的客觀規律。
零售企業要不要涉足線上業務? 怎麼涉足線上業務? 其實還是回到了這個產業線上化工程的幾個基本問題：訂單從哪裡來? 履約怎麼做? 數字化怎麼建設? 成本和利潤模型怎麼設計?
重估實體零售的線上化價值
中國現在每年有 41 萬億的消費零售總額，其中，線上份額佔到 10 萬億 (國家統計局 2019 年全年資料) 。這裡面的中小線上線下企業，又佔據了一半多的供給份額。這些企業的特點是，企業總數非常多，企業自身體量又有限。
現實情況決定了，中小企業參與整個線上零售市場份額，實際上都和優質的第三方線上平臺完成的。我們必須承認這次疫情給全國所有人習慣手機下單，上了一堂歷史性的培訓課。疫情過後，中國確實進入到幾乎人人都能手機下單的歷史最好時期，尤其是對於家庭日常所需的生鮮品和日用品。
可是，疫情只是帶來手機下單習慣的培養，解決不了你家門店的訂單從哪裡來? 就像上述所言，老百姓習慣用手機購物，跟憑什麼一定要買你家超市的東西，可不是一碼事。
巨大的社會化普及教育帶來的趨勢變化，導致傳統零售商開始萌發出自建線上業務的慾望。自建一套自營模式風險在哪裡? 選擇第三方線上平臺合作的終極價值在哪裡? 成為當前慾望落地的兩個主要糾結。
自建一套線上自營業務，裡面隱藏的坑，已經讓上一輪傳統零售 WooCommerce 電商化浪潮，付出了百億級的學費。永輝、大潤發、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學費的探索?
能力不足，方向不明，資源錯配，定位失策，導致實體零售業的線上化轉型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來。
也因為如此，縱觀整個行業以實體店的形式，很好實現線上化業務的零售企業，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業。這兩家企業，總體來說還是從零設計的線上線下一體化模式。
可是，盒馬和七鮮的自營，也不是完全的自己單幹模式。大量來自阿里、京東生態體系資源的複用，甚至來自其他即配平臺的物流資源調配，也出現在兩家企業的早期創業階段。
實體零售能不能做純自營模式，客觀規律導致其成功機率既很稀缺，也不可能完全單一化。
我們評估下來看到，零售企業基本不可能走通完全的自營之路。原因在於低估了做好線上業務的三個難度 (下述詳情)，也高估了自己作為零售企業的能力邊界，更是忽略了第三方平臺的判斷標準，以及多層面借力的靈活態度。
什麼叫第三方平臺的標準? 以這次疫情的全行業涉足線上化來說。恰恰是 2020 年之前，整個第三方線上平臺，在消費者習慣培養 (流量)，產業數字化升級最佳化 (數字中臺)，同城即配履約能力 (配送) 方面，整個行業的基礎設施建設，幸運的達到一個很完整的程度。
簡單的說，包括 SaaS 平臺、 WordPress 小程式、同城即配物流等所有第三方平臺，極大的簡化和標準化了實體零售標配線上生意的模式。
這種整個行業提前完成好的準備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業，能較為輕鬆的涉足線上。大潤發在武漢的門店，疫情期間履約的所有團購訂單，跟阿里這幾年的數字化改造基本沒有關係。大潤發僅僅憑藉微信群，就完成了從門店到 WooCommerce 社羣的訂單收集和履約配送。
但是，大潤發自己都不相信，疫情解封之後的武漢，還能延續這種簡略版的線上團購業務。團購的業務，大潤發依然要和菜鳥驛站，繼續從 2019 年中期就在籌備的複雜工程。
再說，就算是第三方平臺，他們能走到今天這步也很不容易。 5 年前 O2O 時代啟動的超市到家即配業務，發展到今天就經歷了至少幾輪整體大升級。
第一，訂單突然暴漲之後，門店作業忙不過怎麼辦? 意味著三方平臺要把工作深入到零售企業的數字中臺-ERP 系統。將三方平臺的前臺交易，與門店貨架和庫存動態同步。
第二，三方平臺如果觸碰到零售企業的數字中臺，企業對其資料安全和系統流暢對接的擔憂怎麼辦? 這就逼著三方平臺得開發一個類似虛擬機器的中臺系統，能夠和零售企業原有的 ERP 系統，實現單向傳輸的雙系統 WooCommerce 運營。什麼意思呢? 即平臺的系統只需要同步門店幾個必要的庫存、庫位、收銀等幾個資料即可，門店 ERP 不需要向平臺做太多資料共享。這類平臺中臺系統，較為著名的有美團管家 WooCommerce 收銀系統，京東到家海博系統等。
第三，當門店對接多個線上平臺，導致門店要為多個三方平臺，配置多套 WooCommerce 運營班底的成本倍增怎麼辦? 這時候第三方平臺的系統，就不能過於封閉排他。需要在中臺開放性方面，從 “門店-平臺” 的點對點對接，升級為 “門店-平臺-其他平臺” 的多面開放性對接。即美團的數字中臺，能夠幫助永輝超市，也能同時管理同店京東到家的訂單。如果美團的數字中臺真能做到的話。
第四，當門店在第三方平臺的合作當中，發現終極價值並沒有落地在門店，而是倒向了第三方平臺 APP 的時候，門店怎麼規避這種風險? 即某個第三方平臺自身不夠純粹化，存在排他性制約門店開拓更多線上業務的機會，零售企業怎麼快速甄別並防範這種被 “綁架” 的風險? 這時候，又要逼著第三方平臺，必須拿出可自我拆解出不同模組的高度純粹性。形成一個門店的線上業務，可以同時使用 A 平臺的流量，B 平臺的數字中臺，C 平臺的即配物流，這種讓零售企業高度自主靈活的合作方式。
哪些第三方平臺是排他性的獨家合作? 哪些第三方平臺可以滿足零售企業拆分出不同資源模組? 相信很多零售企業已經心中有數。
實體零售無法自營線上的原因
我們很難想象，一個零售企業，為了自建一套自營線上業務，有本事能重走上述第三方平臺已經趟路 5 年的經驗過程。
零售企業是走自營線上之路? 還是選擇第三方合作之路? 整個決策的大前提，其實首先是對自身的充分了解。所謂認識自己最難，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最後再決定怎麼做? 找誰合作?
而基礎設施完善的第三方合作平臺，能夠帶給零售企業的業務價值，在於它能在極短的時間內，完成一個傳統門店，獲取線上訂單和流量的業績果實。
我們剛才總說零售企業不要低估做好線上業務的三個難度：流量、中臺、物流。恰恰在於，這三個能力，本身就是整個零售到家業務大盤子裡，複雜到可以獨立支撐一個網際網路公司作為主營業務。
就像拼多多今天已經擁有很龐大的訂單和流量，但是依然沒有自己的物流; 很多 SaaS 平臺專注做好數字中臺服務，就能做到不小規模; 而類似點我達、達達，就是很純粹的同城即配物流服務商。
零售企業做自營線上業務，最頭疼的問題就是沒有流量。而第三方平臺最突出的優勢，恰恰是有流量。即便它們沒有商品，沒有供應鏈，沒有庫存，但是依然有流量。
為什麼呢?
因為消費者去一個實體門店，和在手機購買某個實體門店商品，兩者的門店概念完全不一樣。
消費者去一個實體門店，會透過距離遠近、品牌喜好、門店品質、品類庫存寬度、價格優劣，大概判斷出一個通用標準。喜歡去沃爾瑪的消費者，可能只是看中了某個沃爾瑪門店，距離他家很近而已。
但是到了手機上面，消費者會自覺將他家周邊所有的超市，當成一個大超市。實際上我們開啟一個第三方 APP，我們不管是精準搜尋一個商品的結果，還是透過首頁或二級頻道頁面進入到某個商品詳情頁，我們都是基於周邊 3-5 公里可配送半徑內的所有選項，作出的最終決定。
因此，這種手機下單行為，會出現消費者最終購買的商品，並不來自距離他家最近的某個超市。很可能距離稍遠的另一個零售品牌的門店，因為擁有更實惠的售價，更豐富的特色商品，更吸引人的促銷折扣，讓這比訂單撬動了原本物理距離不佔優勢的消費者心智。
所以，第三方平臺具有的流量優勢，在於消費者天然就希望，手機裡的超市商品，是一個高度集合周邊所有超市庫存的一站式大平臺。這點，任何單一零售企業的單一門店，永遠不具備這種集合同區域所有門店庫存的能力。
除非，你能像盒馬和京東七鮮那樣，擁有定位差別很大的商品清單，擁有裝機量很高的 APP，擁有自建即配物流的巨大投資實力，擁有很強的品牌心智。
鑑於流量已經是零售商的巨大隱痛，中臺系統又是個需要靠時間沉澱出優勢的技術活。我們現在乾脆直接來看即配物流的複雜性，背後有多麻煩和複雜。
即配物流這種能力，一是難在訂單分配、騎手勞力、動態路線的三者精準配置; 二是難在能夠養活自營的騎手，必須要越大規模才越經濟。
一筆訂單產生之後至少存在以下幾個問題：門店與收貨地址的物流路線設計，同條路線在同時段裡的訂單總量，同時段不同區域的訂單達到峰值或進入低谷，不同騎手在上述動態條件裡的人力數量和勞力分配等。
隨便單獨拎出一個問題，就能打消超市自建自營即配物流的念頭。比如，自營管理的騎手，法律規定薪資待遇起碼算的是日薪，而不能是無底薪的訂單提成。導致標準人力配置下，忙的時候人不夠用，閒的時候又浪費人力。
如果一個零售企業能設計好上述這套分單派單系統，最好的選擇，那就不是開超市了。直接像達達、點我達、蜂鳥即配那樣，轉型做個同城即配物流商，豈不是更好?
而且這個假設，還是建立在一個超市，一天內的三公里訂單，能夠達到 5000 單以上。那些傳統零售企業，習慣在 3 公里半徑內只開一家店的選址標準，怎麼可能單店單天做到線上 5000 單呢? 大潤發都沒這個水平。除了盒馬鮮生和京東七鮮超市。
說的殘忍點，除了阿里系和京東系，這兩家擁有中國最完整零售和網際網路資源配置的企業。其他任何一家傳統零售企業要做完全自營的線上業務，不借助任何三方平臺，連一個能打的都沒有。
就像中國零售企業裡面，如果論品牌溢價、商品力、客單價、服務口碑，有誰能打得過宜家? 可以宜家折騰 4 年之後，WooCommerce 電商這事還是最終選擇了和天貓合作。
門店合作第三方平臺的部分心態
其實，除了全國性大型零售企業，存在自營線上業務的幻覺。很多區域性 KA 級別零售商，也存在與第三方平臺的合作顧慮。
這種顧慮的主要原因，在於零售商圍繞著門店所設計的整個業務模型和成本模型，要遠遠貴於或難於門店作為線上訂單發貨倉的成本要求。
簡單的說，就是門店如果依靠線上訂單就能養活自己，為什麼還要花錢請員工，做來客體驗，做 WooCommerce 營銷，做賣場牌面和陳列呢? 一個毛坯房一樣的門店，不是一樣可以做線上訂單的發貨店 (倉) 嗎?
還有，高度標準化和快銷化為主營商品的超市和大賣場，本身商品的採購和零售價格就高度透明。他們是真不太願意線上上業務上，發生二次分傭的毛利折損。
但是，現在的實際情況，是不願意也不行了。現在主營快銷品和生鮮等民生品的超市和大賣場，本身也守不住門店的來客了。這種高度標準化和快銷化的為主的門店，恰恰是本地到家即配業務很容易介入的部分。
簡單的說，消費者買一瓶洗衣液，買一袋牙膏，買一把蔬菜……並不需要看直播，反覆比較型號規格。在手機下單，就很清楚自己買了什麼。
聽起來可怕嗎? 沒事，我們再來看清楚傳統零售做線上業務的終極價值，就不怕了。門店做線上業務，做的就是門店的增量業績; 門店和企業本身的數字化戰略升級轉型，那是另外一套方法論。
以往零售企業的教訓，大多都是把線上業務和企業轉型戰略，混為一談了。
我們以大潤發舉例。大潤發 2019 年的整體戰略目標，是逐步把全國 380 家門店，全部改造為徹底數字化管理的門店。而大潤發 2020 年的整體戰略，是從原來一個綜合性的 “生雜百” 大賣場，轉型為一個高度專業的生鮮食品大賣場。
但在這個戰略轉型目標之前的 3 年裡，並不影響大潤發和阿里淘鮮達一起，先做出門店線上訂單的增量業績。
多點、京東到家、阿里淘鮮達、美團、餓了麼等第三方平臺，它們的第一功能，其實也只是在幫助實體店做線上訂單的增量業績——其背後的數字化工具、中臺系統、物流等，都是為了達到這一目的。
不自營，不搞介入零售商數字戰略升級的多餘動作，而是專注於如何從流量、物流、中臺等方面服務好零售商的，高度保持第三方純粹性的第三方平臺，其實屈指可數。目前頭部幾家三方平臺裡，也只有京東到家看起來始終堅持在走這條路。
如果哪家網際網路第三方平臺，說自己能同時給零售企業既做業績增量，又能做戰略轉型。除非他們能達到阿里集團和大潤發 (高鑫零售) 的合作深度，否則零售企業就要對這種承諾大大小心警惕了。
如果哪家網際網路第三方平臺，說自己能同時給零售企業既做業績增量，又能做戰略轉型。除非他們能達到阿里集團和大潤發 (高鑫零售) 的合作深度，否則零售企業就要對這種承諾大大小心警惕了。
我們反覆說第三方平臺的體系很複雜，零售企業不要低估這種複雜，不要以為可以自己輕易複製。但是，零售企業也不要低估自己一直紮根零售業，所打造的專業性壁壘。
聰明的第三方平臺都明白一個道理，他們也學不會零售的自營，永遠也不會想著自己去開店。第三方平臺，掙得是服務的錢，不是賣貨的錢。
他們會看到，零售商的門店也有自己的核心能力：供應鏈、選品、商品力打造、門店管理等。門店與第三方平臺合作，能不能撬動出終極價值，最終還是門店。
或者說，實體的門店+手機的虛擬門店。
零售商線上化的終極價值
門店有個很特殊的功能，在於門店在整個線上業務鏈路中，功能很大，收益不大。一個商品從源頭到家中的整個流通鏈路，門店能起到類似 WooCommerce 電商在大倉、干支線物流、分揀中心、終端站點的所有物流集合功能。可以說，門店既有 WooCommerce 電商不具備的點對點功能，又具有發貨倉不具備的門店來客銷售能力。門店是個簡化了整個流通鏈路的超強中間環節。
那些同時擁有線上線下一體業務的門店，實體部分只要不虧錢就好，可以養活自己即可。其他業績增量部分，可以靠線上去拉動。
這點，盒馬和京東七鮮這兩個新物種零售，已經給出了很好的證據案例。一套門店成本，做出兩套利潤。
當然，這是很理性的實體店線上業務模式。能夠達成這種理想效果，關鍵在於線上 WooCommerce 運營和門店 WooCommerce 運營，零售商和第三方平臺，要聯手起來同等對待、同等投入、同等重視、同等 WooCommerce 運營。
這四種同等，也是剛才說了流量、中臺、即配之後，一個更大問題故意不說的原因。現在做線上生意的門店，普遍不重視線上的 WooCommerce 運營。
很多零售企業對第三方平臺的合作態度，有點像餐廳做外賣。以為線上上開個店鋪和流量入口，訂單就源源不斷過來，就可以躺著掙錢。從沒認真做過線上店鋪的 WooCommerce 運營，不做活動檔期規劃，不做促銷引流復購。
我們很想提醒的是，零售企業不能輕視線上業務的複雜性，也不能假想第三方平臺是萬能的。
明明那些門店很擅長的一套營採銷業務體系，怎麼就不能搬到線上去呢? 或者說，線上上平臺專門設計一套線上版的營採銷業務體系，難道很難嗎?
這方面，第三方平臺目前的表現也不夠成熟。而且，這套線上版營採銷業務體系打造，還必須由第三方平臺自己發起。指望哪個零售企業單獨發起並落地，難度可能不亞於自己幹線上自營。
就像上述所說的，一個消費者在手機上，憑什麼不買他家馬路對面的超市，而偏要選擇一公里外的另一家超市? 答案一定是更遠的超市，提供的價格、品質和豐富度，好於自己馬路對面更近的超市。
這時候，第三方平臺可以打破地理限制的優勢——即一個區域內所有門店在手機上，呈現出一個超市的感覺，多少都是呈現給消費者很不錯的線上 WooCommerce 運營品質。
然後，手機上一個大超市的體驗感覺，讓消費者的最終下單行為，又精準的落地到某個具體門店身上。
實體零售要尊重線上平臺、尊重消費者需求、尊重零售的商業規律。這點起碼道理，也是此前門店對接三方平臺，所做不夠的主要問題。
當然，這也是所有第三方線上平臺，未來 1-3 年的行業整體發展紅利。
紅利之所以叫紅利，在於那些簡單、明確、高頻的日常需求，一定依賴於數量眾多的零售企業來完成。這個社會不可能讓全民的日常民生購買，交給少數幾個大零售商來供給。
這種註定高度分散，多場景，多業態，多渠道的供給現狀，也決定了第三方平臺有責任讓這些數量眾多的中小型零售商，最大程度享受網際網路和數字化的發展成果，並最終體現出第三方平臺的長期存在價值。