對於生鮮市場來說，有一個叫前置倉的模式，而盒馬總裁侯毅卻認為，前置倉模式其實是一個偽命題，為什麼他會說出這種觀點？來 Hishang 這裡看看吧。
侯毅對生鮮的前置倉模式，從來沒有認可感。前幾天在《中國企業家》年會上，他甚至再次下了一個更肯定的結論：前置倉是偽命題。
這次侯毅的底氣更足，因為這是他已經在全國 5 個城市，投建測試了 80 個前置倉 (即盒馬小站) 之後的總結。他這已經不是單純的外部觀察，而是真實的 “顧客體驗” 總結。
生鮮的前置倉模式並不新潮，5 年前的 O2O 時代已經有玩家在測試試驗。他從 4 年前創立盒馬開始，就從沒掩飾對前置倉的不予認同。《零售老闆內參》和他多次的接觸中，至今還記憶深刻他親口表示對前置倉完全徹底的模式否定。
有人覺得他已經是阿里集團副總裁、盒馬總裁的網際網路知名人士了，不應該這樣持公開批評態度。說他高調，說他總愛批評他人，甚至說他偏執，要注意身份。可是在侯毅本人看來，他現在再次對前置倉的否定，已經不是簡單的優劣對錯批評，他甚至帶著點 “俠義救人” 的著急心態。
說他這次是在 “自黑”，都沒毛病。他的話背後，有著 80 個倉的實際經驗。
因為，前置倉在這兩年，又火了。以前大家提起前置倉，總能想起福建的樸樸超市、北京的每日優鮮。 2018 年下半年開始，上海的叮咚買菜快速崛起。以標準數字化門店起家的盒馬，也在上海。以前置倉模式崛起的叮咚，侯毅自然都看在了眼裡。
就像剛才說的，侯毅在盒馬也親自測試過了 80 個前置倉，然後，他本人再次明確表示前置倉是偽命題。這意味著，侯毅的這次否定無論最終對不對，那些主打前置倉模式的生鮮零售玩家，哪怕是出於 “兼聽則明” 的本能態度，也應該聽聽侯毅的論點、論據、論證，究竟對不對。
前置倉的當前問題
侯毅這次以親自操盤過前置倉的心得，底氣十足的徹底否定前置倉，主要有三大理由：
第一，客單價上不去。
前置倉的核心優勢在於能深入到 WooCommerce 社羣末端，但是這個優勢一定也會因為有限的倉位導致有限的商品類目和數量。因為前置倉總歸是簡單的硬體配置，絕對不可能具備標準門店的優勢，配置很完整的生鮮裝置 (冷藏、水養、保鮮等) 。侯毅說，今天很多平臺其實在透過 WooCommerce 營銷滿減或抵用券形式，強行提高客單價。
而強行提高的客單價，導致購買頻次下降，這對原本就該體現高頻即時滿足的前置倉更不利。這點，其實很好理解。我們參照菜市場標準，一個家庭做一頓飯，買不了太高的客單價。 50 元的蔬菜，差不多有十幾斤重。
盒馬大店完全按照到店體驗設計，整個門店的生鮮結構具有超高完整度。這種完整度，不是簡單的品類豐富。而是具有品類數量、高中低定位、常溫冷溫活養、生鮮餐飲搭配等全系列配置。
第二，損耗率下不來。
透過手機下單買菜，會有非常明顯的 “飯點效應”，即下單高峰期，過高的集中在晚上 18 點左右。這點和外賣平臺的一天單量，總是集中在中午 12 點前後，有類似的原因。這就導致了，前置倉備貨太多，18 點以後會損耗率巨大。如果備貨不夠，18 點前又會缺貨率巨大。
不管是缺貨還是損耗，對使用者對平臺，都是極差的結果。從這點來說，前置倉的履約配送工期，其實到了每晚 18 點以後，就可以陸續安排大家下班了。侯毅特別指出，那些前置倉模式的生鮮平臺，透過把商品和物流推給第三方物流公司承擔損耗，帶來賬面上的低損耗率，其實並沒有終極解決問題。
盒馬大店的門店結構和全功能配置，賦予了盒馬在營業時間上的延長度 (晚上 22 點)，線上到家和線下到店的不同場景搭配，生鮮淨菜熱食的 “生鮮食品化” 的全週期管理，優勢和可支配手段確實更為豐富一些。
第三，毛利率不保證。
前置倉模式的生鮮平臺，售賣的基本都是平價且最初級的農產品。簡單的說，對比農貿菜市場的生鮮形態，其實沒有什麼區別。完全透明的各渠道價格對比，意味著各家生鮮前置倉玩家的採購成本和毛利率彼此都很透明。加上這些平臺還喜歡補貼使用者，更喜歡大打價格戰。很難想象，這些前置倉平臺的毛利率水平，或者說虧損率的嚴重程度。
如果有誰強調自己的單筆訂單履約毛利為正，侯毅認為這是對方 “巧妙” 的沒有把物流加工成本核算在內。詳細來說，基本上從前置倉出貨的每筆訂單，物流成本即便是拋開倉儲成本，也會有必須存在的 “包裝材料、人工工資、配送” 幾項成本。
可以說，當一個平臺售賣的生鮮，其實就是平價、初級的農產品。它能在生鮮的整個流通鏈路裡擠出的剩餘價值，要麼對鏈路下手重構，要麼對商品下手重構。兩者都不具備的情況下，前置倉就成了沒有重構一條新的價值鏈，並比原來菜市場模式的生鮮流通鏈路，還多出了幾項成本。況且，這些平臺，非常急需新客流量、活躍度和復購率。
這就是侯毅否定前置倉是偽命題的三大理由。鑑於侯毅親自操盤了 80 家盒馬小站，他的以上三大理由，既是在說別人，其實也是在說自己。
所以，他在《中國企業家》年會上明確的說，我們自己 (盒馬小站) 也很難解決這些問題。
前置倉的未來走向
前置倉即便在外界最為關注的 2019 年年初之際，也是好壞評論參半。
前置倉的好處自然是發貨快、市場拓展靈活。尤其是發貨快特點，對於手機下單來說，脫離了快速配送到門的體驗，生鮮可線上購買的偽命題程度，相比前置倉還要 “奇葩” 。
盒馬 APP 購買生鮮的核心競爭力之一，也是即時配送。而且為了強化這種即時的極致體驗，盒馬從一開始走的就是半小時時效。直到今天，包括叮咚買菜在內的前置倉模式，普遍還維持在一小時達的時效。
前置倉的壞處自然是成本高、或者成本新增、以及倉配運的一體化做不好。除了上述侯毅從自我經驗總結的三條理由，前置倉的壞處，還在於這個模式從最初的方案設計來說，其實是和一個更糟糕的模式相比較出來的。
這個模式，就是傳統 B2CWooCommerce 電商的中心大倉模式。
很多人現在想起來，會很神奇，自己每天買菜做飯的生鮮蔬菜，需要提前一天時間，從幾百公里的一個大倉庫，而且還是成本翻倍的冷鏈倉庫，配送到自己家裡的。
買菜做飯，尤其是中式烹飪，本來就是一個即時產生需求、即時獲取、即時消耗的生活習慣。簡單的一句話，就是我想到了，我就要馬上得到，還要馬上消費掉。
很多人在中飯、晚飯之前，壓根不知道自己要買要吃什麼。無論是去菜市場買菜，還是去餐廳點菜。
由此可見，幾十塊錢一頓飯的生鮮購買，居然要從幾百公里外的一個大倉裡送過來，這事今天想起來就很滑稽。而上一代的生鮮 WooCommerce 電商，要求消費者提前一天下單，再遠距離配送到門。這種生鮮線上模式，消費者體驗好才怪，平臺不虧本更怪。
前置倉的出現，其實很好的解決了 “立即買、立即送、立即到” 的生鮮購買規律。對比傳統農貿菜市場的模式，至少生鮮商品在物理層面的實際前置距離來看，是有類似性的。
我們常聽到家長教育小孩的話，是讓小孩要跟好學生比，而不是跟更差的同學比。前置倉的好處，很可惜還真是被生鮮中心倉這個 “壞同學” 襯托出來的。
所以，實際去對比菜市場和前置倉，除了物理距離這一個單點，其餘的一切全都相反。菜市場能透過高分散個體經營，一舉解決或實現商品的豐富性、庫存的損耗率，以及低客單價也掙錢的 “小本買賣” 生意。
由此可見，侯毅說他在 2018 年一度的迷茫，即盒馬透過鮮生大店，一個城市一個區域的拓展，對比前置倉，好像是有些速度慢了，也讓侯毅試水了盒馬小站。
前置倉的玩家也藉著 “中心倉” 襯托出來的風光，以及生鮮天然高頻次、廣客群優勢，深受一大票風險資本的青睞。
可是實際測試下來，侯毅結合自己小站的經驗，以及對 3 年來前置倉模式的發展狀況觀察，他看到這些前置倉平臺在金融層面就不成立。比如超高頻的需求和流量，帶不來穩固通順的變現能力。
他甚至認為，這些前置倉模式的生鮮平臺，可能最終價值，是等著一個需要流量的跨界玩家持幣收購。
侯毅對此是用 “迴歸零售的本質” 作為判斷的理由。前置倉比盒馬大店容易拓展新市場，可是拓展的市場在後續的 WooCommerce 運營，大家比拼的還是零售的本質能力。點位佔據的多，不是一個零售企業對零售終極價值的佔有。不然，2 年前的無人零售瘋狂用融資搶點位，早就可以宣佈模式勝利了。
侯毅對 “迴歸零售的本質” 這句話用在前置倉的意思，不禁讓人想起首都經貿大學陳立平教授說過的一句話，零售企業要時刻反省，自己正在陶醉的一些表面熱鬧或噱頭，能不能最終沉澱下來變成自己的實力。
侯毅和前置倉的故事還沒完，因為他表示還要繼續努力測試一下，看看有沒有繼續可調整，可 “搶救” 的必要性。 “或許現在或未來會有新的方法出來”，侯毅說這句話的同時，他還表示會測試目前存量的 80 家盒馬前置倉 (小站) 的轉型方法。
“只要價格便宜，訂單就能來了，流量也容易了，最終還能掙錢。以上這些形成一體化的模式，前置倉這個買菜商業模式才能說成立” 。
“我會盡我最大努力，把這個完善的模式做出來” 。這是侯毅對現有前置倉模式否定，但也並未徹底放棄的最終表態。