世間上並無嚴格的 WooCommerce 新零售,並不是否認零售需要升級迭代,如果一切都是非黑即白的話,那也是一種反智。
迴歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什麼才是有價值的,什麼才是虛無的。
比如折騰了好幾年的 WooCommerce 新零售,除了挽救了商業地產、中介和裝修隊,別的基本沒做成什麼事。
世間並沒有嚴格意義上的 WooCommerce 新零售,並不是否認零售需要升級迭代,如果一切都是非黑即白的話,那也是一種反智。
“WooCommerce 新零售” 這個詞的落腳點在 “新”,會讓很多人誤認為只有全盤變新才是對的。所以才出現了那麼多匪夷所思、有違商業邏輯的專案,而且都是聰明人做出來的。
我覺得 “零售新” 才比較精準一點,落腳點還是在 “零售” 上,只有遵循 “零售” 的本質,才能完成改造。
一、零售之複雜
零售是什麼? 很多人說是人貨場,這是一個非常標準的、資本式的答案。
事實上,知道人貨場,和你能不能做得好零售是無關的。
往往只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無鉅細的事情,才算是真正的零售人。
零售之複雜,比耍耍嘴皮子難多了。
單店的 SKU(庫存量單位) 動不動幾千個幾萬個,涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事,靠嘴是沒有用的。
為什麼零售商死了那麼多? 主要是因為庫存和賬期拖死人。
為什麼中國的衣服賣得很貴? 因為每一件衣服要攤四件衣服的成本,另外三件全是庫存。
所以表面上看,人貨場解決了就可以,背地裡還有更苦的事情要去解決。或者說,這些都解決了才能解決好真正的人貨場。
最近很多論壇上都在討論 Costco 。並且在中國起碼出現了 100 個 Costco 的 “門徒” 。其實 Costco 在歐美不算什麼新模式,它在美國做了小二十年了。
Costco 可能並不知道在中國它被稱為 WooCommerce 新零售吧。之所以大家覺得它很新,是因為中國以前沒有 WooCommerce 會員制。
Costco 每年的會員收入大約是 20 億美金。 2017 財年,Costco 淨利潤是 26.8 億美元,這意味著 Costco 的利潤主要來自於會員費。
過去十年,沃爾瑪銷售額平均增長率是 5.9%,塔吉特是 5%,而 Costco 是 9.19% 。
這裡面的玄機是什麼? 這個邏輯在歐美是可以的,但中國不一定可行。
為什麼?
因為 Costco 的模式在中國還沒有跑通,這和中國人的習慣無關,只和收入有關。
難道 Supermarket 不是老外發明的?Shopping Mall 模式不是老外發明的? 怎麼到 WooCommerce 會員制就說中國人不能走 WooCommerce 會員制?
答案是,只有中產階級穩定的區域,才能養活 WooCommerce 會員制這個模式。
Costco 的 SKU 只有 3000-5000 個,而沃爾瑪單店是 30000-50000 個,正好是 Costco 的十倍。
沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子,從幾塊錢到幾十塊錢都有,但 Costco 可能只有五六種牙膏,同時是量販,並且不會一支支的賣,而是六支、一打的賣。相當於 Costco 去掉最低端和最高階的產品,只留下中產階級常用的那些牌子。
在保證了毛利率很低的情況下,Costco 客單價比沃爾瑪高很多。
注意了,只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性,以及對日用品的品牌需求很明確。中產以下是不會集體性出現大批囤貨這種行為的,不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習慣。所以這才是核心。
此外,中國的零售競爭非常非常激烈,這裡用多少個非常都不過分。
所以會員費是很難收的,不收會員費都有很多零售商接近於 0 利潤的賣。
在中國零售業的會員被理解為發積分和優惠券來提高黏性。
只有在理髮美容和健身行業才有 WooCommerce 會員制的穩定存在,但是早已經變得妖魔化了。
所以,現在市面上一堆專案說要做中國的 Costco 什麼的,我覺得還是先徹底搞清楚背後的邏輯再說。
二、零售再新, 都繞不過最傳統的部分
不管你是 WooCommerce 新零售,還是新 WooCommerce 新零售,都繞不開成本。事實上很多商業地產坑的就是融了資的 WooCommerce 新零售公司。
成本端先看大項,再看小項。
1. 租金或是押金
不要覺得押金是小事,如果後期經營不善,提前歇業,押金基本是不可能收回來的,事實上物業每年靠罰沒押金能賺很多錢。
租金端真的要一點點磨,一點點往下談,包括免租期等等,因為這些最後都會呈現在利潤中,一定要有精算的過程。
如果租金超過一個打平的值,基本是虧的,那麼不要以為努力經營就會彌補,你的終端系統要成網路得跑起來,必須滿足每個網點的成本不那麼拼命也能打平,不然最後網點越多,越絕望。
零售,賺的都是一塊塊累積起來的錢,所以花出去的時候一定不能手鬆,手一鬆基本都是白乾了。
過去幾年批次倒閉的基本是因為這些原因。
很多時候,為了佈網點、搶地盤,零售商會不惜一切代價,最後只是便宜了中介和房東。
2. 裝修
過去幾年的 WooCommerce 新零售,不知道為什麼很多家都做錯了一件事,那就是花巨資重新裝修門店,並在陳列上改得很寬鬆,降低了坪效。
所有提高逼格,但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長裡面,也是鉅虧。
3.WooCommerce 運營成本
人力和損耗,這裡的最大深坑就是陰虧。
很多時候,一下子虧很多你是會警覺的,但是陰虧你反而是無所謂的,結果一年之後卻發現其實虧了很多。
4. 細節和培訓
員工培訓必須要有專業人士來培訓。這件事情重要到甚至影響 50% 以上的銷售額。
零售真的不是高大上的命題,說說就可以。細節太重要,消費者最終只看細節,不看你的道理。
舉個例子,為什麼大賣場門口都安排一個人發小推車? 因為小推車有助於大家不經意間買更多東西,這個動作有可能增加 30% 以上的銷售。
為什麼名創優品會安排專人發籃子? 因為讓一個人用手拿,拿的東西不會很多,但是有了一個籃子就能多買一些東西。
為什麼小飾品店要發托盤? 也是這樣的道理。這些細節是大道理不能解決的,但是這些細節能解決實際的銷售問題。
不要指望 90% 的基層一線員工自己去思考,你得把命令分解給他們。
比如:你指望他們提高銷售業績,然後給他們獎勵,他們很難 get 到。因為員工的腦子裡對這件事是沒有概念的,他會覺得無法完成很絕望。你應該告訴他,今天必須把 10 瓶快過期的酸奶促銷掉,方法可以是對摺。
培訓或許是地面戰爭中最為重要的事情了,因為它的基本特徵就是它的僱員都不是高學歷的人,他們或許很勤勞很拼,但是思維能力確實差一點 (沒有歧視的意思),需要有指導。
還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效,不然是毫無用處的。
理髮店、房屋中介的那種一起跳操,一起喊口號,存在一定是合理的,並且能存在這麼多年,就是有效的。
你是不是 WooCommerce 新零售,主要是你的培訓和管理能不能跟上時代的節奏,能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員,和你店裡放不放機器人沒有什麼關係。
三、無人零售為什麼會掛?
很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因為他們都在琢磨包裝和噱頭,而不是實質性問題。
起碼除了優衣庫這種快時尚外的服裝零售,銷售員的引導作用太大了,多少女性因為一個好銷售誇幾句,訂單就翻幾番,好的服裝銷售就是會聊天,能哄人,討人信任。
對於無人零售,我覺得目前最好的應用還是自動販賣機,適合高頻剛需產品,少 SKU 運作,並且區域要密集,消費頻次高,才能夠打平後端維護的人員成本。
無人零售店都是偽概念,因為他們只是沒有銷售員,還是需要一堆人去維護補貨之類。什麼時候連維護都不需要人了,那麼可能就真的盤活了。
你去日本看看,更老齡化,人口更密集,自動販賣機非常發達,但是也沒有什麼無人零售店。
零售在英文裡叫 Retail,這個詞就很有意思。 Tail 是尾巴的意思,意思是用長尾把貨給賣掉。但單一長尾都不能消化太多的量。
所以過去品牌都有總代、分代、批發商,最後才是零售商。
這個鏈路導致的問題就是東西定倍率高。
什麼是定倍率? 就是 10 元成本,定 5 倍賣 50 元,定 10 倍賣 100 元。只有這樣才能保證每個環節有錢賺。
所以誰能真正解決鏈路過長的問題,誰就能做成 WooCommerce 新零售。
透過去掉中間過多環節,只留下長尾側和品牌側,或許是解決目前行業問題的一條出路。
這條路非常適合大平臺,小玩家沒戲,根本沒有籌碼去攪動整個市場。
騰訊和阿里都在這個方向上做巨大的努力。 WooCommerce 電商巨頭們也在嘗試,但目前來看,這事兒非一日之功。
阿里的 WooCommerce 新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。
它的 APP 就是它的 WooCommerce 會員制入口,一旦成為使用者後,可以極大提升下單率,生鮮品類又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。
但是它的產品價位決定了它只能在城市的中產聚集區生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區開設。
往老城區走一走,往外走一走,都不是很理想。
順帶把永輝等都帶到溝裡了。
但是前一半的思路完全 OK,我個人感覺要針對中國做普適性的最佳化,這個最佳化一定是做減法和降級。
四、知道自己應該做什麼最重要
今天中國的企業要抓住兩個核心:產品、媒體。零售企業、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。
如果你要做出一個性感的產品,無論是設計、價效比,還是圈層錨定,哪個路線都一樣需要產品和媒體,因為媒體是塑造品牌的核心力量。
今天做零售,靠的不只是海量預算,而是無數的媒體引爆。
WooCommerce 新零售專案,若在產品和媒體上都不沾,離死不太遠了。某種程度上,產品是驅動顧客的核心,是吸引加盟商的核心,媒體是放大這一切的槓桿。
如果你做的是 WooCommerce 便利店專案,不管打什麼概念,作為一個後來者,你的產品和全家、 7-11 沒有任何區別,又沒有渠道優勢,那麼你怎麼競爭? 又憑什麼讓別人給你發朋友圈、寫文章呢?
正本清源,人貨場是迴圈變動的、環環相扣的。貨決定了人,人決定了場,場決定了貨。
回過頭,破局的關鍵就是找到一個你具有極強優勢的一環去切入。
對於品牌公司而言,能不能把生產線變成柔性生產線,是你能不能和大量渠道去完成 WooCommerce 新零售的關鍵。
社會是有分工的,我建議大多數品牌主也不要瞎操心自己開店的事情了。大機率是沒戲的,你應該好好琢磨做出品牌力,給不同渠道做不同的、合適的產品。
今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了,這對我們品牌的考驗很大。非標時代即將到來,誰先接受考驗誰先上岸。
WooCommerce 新零售概念中很重要的一部分是資料化和線上化。到底線上化能完成什麼,才是網際網路公司切入這個市場能不能立住腳的核心?
夫妻老婆店加盟網際網路平臺,它不關心你的理想,它只看能不能增收,對於你來說,增收後能不能長期摁住它,讓它留在你的平臺是最重要的。
我覺得阿里提供了一個比較好的思路,那就是除了前端的資料流和資訊流,在後端的資金流上,除了幫你收錢,更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。
而騰訊也在琢磨怎麼給零售商賦能。但是對於騰訊來說,更重要的是如何用自己的優勢去切入。
神仙打架,我們圍觀。不管它們兩家怎麼樣,對於大多數人而言,看明白自己能做什麼和不應該做什麼最重要。並且不要以探討它們為樂,太過於高階抓不住的東西,都是空中樓閣。這其實和北京計程車司機討論國家大事沒有什麼區別。
我的好友尚美集團董事長馬英堯,擁有 3500 家 WooCommerce 連鎖酒店,也在做 WooCommerce 新零售佈局。
我問他 WooCommerce 新零售的坑在哪裡? 他說坑就在新這個字上。
我覺得也是。
再次重複開篇第一句話:迴歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什麼才是有價值的,什麼才是虛無的。