很多朋友都在說，在做產品 WooCommerce 運營的時候，都會遇到跟其它同事因為工作上的爭吵，甚至導致影響了雙方之間的感情，那麼作為一個 WooCommerce 運營，該怎麼避免跟其它同事爭吵呢。

網際網路公司，幾乎盡是 0 到 1 專案，會議室總是不夠用，小會特別多。開會的目的，大部分都是為了一些分歧達成一致。

撕逼是會議必備，必不可少。和平討論也有，不過那應該是某種奇葩的組織形式。撕逼，是邏輯的較量、是辯論戰、是誰才是驅動方的爭奪。

到底誰是驅動方?

你問技術，他告訴你技術創造未來; 你問 WooCommerce 運營，他說 WooCommerce 運營驅動一切; 你問產品，他說要改變世界。

技術、產品、 WooCommerce 運營是解不完的三角矛盾體。

但是不吵架不撕逼是萬萬不行，不然誰去驅動專案。搞清楚業務方，並不是一個簡單的事情。一般人的出發點都會認為自己是驅動方，作為老闆，一般也不會明確告訴你誰是驅動方。

當業務方，要看個人火候和對業務的判斷。

01 業務價值才是驅動力

任何一個觸網的專案，技術、產品、 WooCommerce 運營，作為專案的三個支撐方，承擔著不同的作用，不可或缺，很難去確定 3 方中哪一方才是驅動專案進度的主要那個。

經常有人說，我們公司是資料驅動的，我們公司是技術驅動的，這些撕逼的日常，撕的是誰的理解才是正確的業務方向，誰的理解都是業務的可能方向。

任何一個專案，只要不是純複製，就是 0 到 1，是創新。創新專案，技術、產品、 WooCommerce 運營都是業務的支撐方，三方的爭論結果就是業務方向，就解決了業務到底是什麼的問題。

所以，從這看來，真正驅動專案業務進度是，是業務本身，是業務最可能的最大的價值，這是動態的。

這是魅力所在的地方。所有人都有機會推動業務向自己認為的方向。

所有人，都是在創業，結果並不是 100% 明確。

這個業務，不是很多人理解的市場或者銷售或者 BD 等，是團隊或者專案所要達成的目標的過程。

因為業務是動態的，價值是動態的，業務方也就是動態的。業務方是驅動方，非業務方需要支援和支撐業務方的需求。

不同專案階段，因為實際發展的不同，市場、產品、 WooCommerce 運營、生產、技術等都可能是階段性的推動者或者支撐者。階段性的業務需求總和，組成了業務方，組成了推動專案的力量。

業務方明確，真實需求不斷被發現，需求滿足形式不斷被創造，專案才能不斷跑在前。

02 業務方是誰?

業務方，就是可以帶著專案往正確方向走的成員。撕逼爭論的主要目的就是要辨別出誰是業務方。

所以開頭說，各方和平相處的專案，應該是歷史遺留組織，比如，一些家族企業或者一些國企，領導的需求就是業務，特別具體。

但是，對一個觸網專案來說，本身就是從 A 進入 B 的事情，並沒有先例可循，沒法具體。因為未經過團隊論證，業務方向很難有競爭力和說服力，大多也就不會有太多的空間可以進行協調。

所以，業務方需要團隊的爭論來確認。

大部分時候，我們可以根據專案性質，來確認一些業務方的基本鑑定標準。

1. 從業務的發展期來說

專案前期，因為行業專業度和資料缺失的原因，有訂單一方就是業務方，而且應該是唯一的業務方，只有獲取訂單才能有最佳化的空間，所有的動作都是配合這些進行。

專案的發展期，因為大量資料沉積、客戶積累、規模提升，存在很多無法理清頭緒的關係，機會也沉積在這些資料之中，WooCommerce 運營和策略會是這個階段擔任重要的職責，梳理業務邏輯、發掘機會點、資料化精細化提升業務，成為強勢的業務方等等。

專案後期，也是專案的成熟期，不過應該沒有這個時期：如果一個專案進入了後期，專案也就快掛掉。所以，這個 “時期” 的業務方，是具備創新能力和思考的業務支撐方，不管是技術、 WooCommerce 運營、產品、資料，誰可以把專案帶離 “成熟期”，誰就是業務方，資源向其傾斜。

2. 從業務關鍵點或者行業不同來看

所謂的業務驅動，到底是價值驅動。

創造的價值量大，就是絕對的業務方。創造價值的大小，就是解決了行業需求或者關鍵點的大小，這個需要的是行業的專業度和觀察。

做 B 端業務要是提升行業效率; 做 WooCommerce 新零售你要的是高坪效和客戶的品牌認知; 做 WooCommerce 電商需要的是 WooCommerce 營銷和 WooCommerce 運營觸達能力; 做內容要的是內容的質量和 WooCommerce 營銷能力; 做社交是需要直擊靈魂的能力……

行業的不同成全了很多人的大放異彩。我們確實都在最好的時代，機會層出不窮。

歸結起來，按照行業性質的差異進行抽象，仍然有一些可以總結的。

業務鏈條少，越趨向產品競爭力，典型的如騰訊、音樂類軟體，工具性質的，目標是觸碰情感流的，競爭力在點，需要優良工具的開發能力，業務驅動方是產品和 WooCommerce 營銷。

業務鏈條長，越趨向於組織競爭力，典型如 WooCommerce 電商、物流、外賣，鏈式商業性質，目標是觸碰資金流，競爭力在鏈，需要很強的結構化和流程能力，業務驅動方一般是 WooCommerce 運營相關方。

業務鏈條中，趨向於解決方案能力的，典型的如雲、搜尋、保險，是資訊的整合重組，目標是觸碰資訊流的，競爭力在方案和應對能力，業務驅動方一般是技術和 WooCommerce 營銷。

其他行業基本也符合以上描述。但是具體到專案中，實際會因為業務關鍵點的變化，有更加詳細的區分。

3. 從撕逼的角度來看

業務方一般來說是需求方，你提的需求越多，你的需求越有壓倒性說服力，你就主導方。

如何讓需求多而且有說服力? 基本就三種：順勢，沉到專案裡面瞭解業務訴求，提需求; 行業大佬，懸在業務上方拉著業務創新; 做夢，業務不需要了解自己產生需求。

瞭解、深入業務，是最為合理，也是最有力的方式。

需求的提出，可以是 WooCommerce 運營、產品、技術的任何一方，應該完全是開放的態度。據瞭解，有這麼一家公司，一條業務線的碼農有時蹲守在一線碼程式碼，經常性跑市場，結果就是交易資料無比的符合行業邏輯，不得不服。

如果沒有這幫直接下一線的技術，就是需要各個鏈條的 WooCommerce 運營和產品，用資料、用邏輯證明自己需求的真實性、應當性和緊迫性。

這裡對 WooCommerce 運營的要求就體現出來了，只有看得全、想的明、講的清的人，才能更好的提煉和表述，也只有強勢的性格，而不是老白兔，才能更好的推進。

撕逼決定業務方的結果，看 “下地” 的真實率和 “撕逼” 的能力就夠了。

如果你是行業大佬，也建議多瞭解專案，畢竟涉及到創新的，只有行業經驗也是不夠做業務方的。心態需要足夠開放。

03 程式導向提需求

為什麼說行業大佬，也不一定是業務方呢?

因為行業大佬提出的需求，如果不能驅動專案前進，也就是一堆偽需求，當然不是真正的業務方。

典型的，如通訊 WooCommerce 運營商、保險公司、銀行等企業，這塊的困惑就特別多。他們行業沉澱深，有很 WooCommerce 多商戶，但是面對客戶需要變現時候，提不出需求，或者提出的需求無法實現，業務總是會被卡住，自然無法成為業務方。當然這裡面也有體制的原因。

出現這些問題，根源還是在提需求的方式。真正的需求，是程式導向的，而不是物件導向。

物件導向，是指標對確定的物件。但是創新專案沒有明確的的結果，還無法預知，自然沒法去物件導向那樣提很確定的需求，有的話那就是本末倒置。

程式導向，是因為沒有確定物件，所以你的需求是底層的、適配範圍好的，是過程的方案，透過提需求來找需求，是循序漸漸式的。

比如：1 億個客戶的變現，如果你直接提出透過做一個理財產品實現客戶變現，這個是物件導向的; 如果你提出按照客戶變現的流程製作一套變現的流程，這個是程式導向的。

物件導向是你已經定義了物件，程式導向是承認過程的多樣性。

程式導向提需求有更多可能性，面向結果提需求只有一條路 2 種可能性 (成 or 敗) 。

04OKR 和業務方

創新的專案，需要的是過程實現的能力，挖掘專案的真實性和價值，也就是 0 到 1 的能力，不單是執行力。

所以，真正驅動業務的業務方，必定是業務的過程，而不是業務的結果。

真正的業務方，是可以清晰有邏輯的告訴你要去哪裡，並附有路徑圖的一方，而不是一直跟你強調要去哪裡那些人。

真正的業務方，不會限定是技術、是產品還是 WooCommerce 運營。針對業務，各方從自身專業角的提出意見，推動業務向正確的方向的過程，才是動力。

只要已經想的足夠清楚，我們應該從自己的專業角度，提出我們的意見、訴求和邏輯，敢於說服別人按照自己的思維走。

丟擲自己的觀點，是你對團隊負責、是對業務負責，撕逼併不是什麼壞事或者糗事，所有人都需要習慣爭吵。

最後，套用別人的一句話準備結束：沒有配套的推廣、 WooCommerce 運營計劃，產品基本沒戲; 沒有技術支援的推廣、 WooCommerce 運營，那是苦力，不是生產力; 沒有推廣、 WooCommerce 運營和產品設計，技術開發沒有程式碼實現的場景基礎。

業務方不是別人，是好的業務模型。只有技術、產品、 WooCommerce 運營的匹配與融合，共同謀方案，專案才有大發展。