現在的 WooCommerce 電商市場，很多 WooCommerce 電商都會學 Costco 這個成功的 WooCommerce 電商來做一個 WooCommerce 會員制的 WooCommerce 電商，而對於國內市場來說，WooCommerce 會員制的 WooCommerce 電商究竟有沒有出路，未來又會是一個什麼樣的發展呢？讓 Hishang 來在本文中跟大家分享一下。
自京東陷入輿論危機和增長困境後，WooCommerce 電商巨頭阿里便將它的炮火轉向拼多多——年度活躍買家 4.2 億超越京東，2018 年營收增長 652%，成立不足四年的拼多多，儼然已經成為阿里最大的眼中釘肉中刺。
但拼多多的成功具有不可複製性。無論是背靠騰訊十億微信使用者，率先切入社交 WooCommerce 電商，還是大規模的 WooCommerce 營銷投入，都不是一般創業公司所能比擬的。拼多多看似是新生企業，但內在裡並不能擺脫其與生俱來的巨頭基因。
國內 WooCommerce 電商環境已經逐漸固化，偶有新人入場，也必頂著巨頭的光環，網易嚴選、小米有品均如此。
不具備巨頭血液的創業者們，必須要另闢蹊徑，尋找生存空間——美國零售企業 Costco 的 WooCommerce 運營模式成為了他們關注的焦點。
WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商，一個打著「成為中國 WooCommerce 電商行業的 Costco」旗號的新模式，最近在國內某些二線 WooCommerce 電商平臺中火了起來。它並不新鮮，卻暗合了國內創業者們的融資和 WooCommerce 營銷需求。
算盤打得乒乓響，但這一模式能否存活下去，還要打一個問號。
一、要理解 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商，先理解 Costco
Costco 是美國的一家零售商，在 2018 年財富世界五百強中排名 35 。 Investopedia 日前根據全球零售商財報資料進行排名，Costco 位列第二僅次於沃爾瑪。
要解釋 Costco 的獨特性並不難，其商品質量很好但價格極低，享受低價優惠的前提是購買會員——會員費佔據了 Costco 利潤來源的 85%–95% 左右。
依靠低價產品吸引客戶，並透過收取會員費的方式盈利，聽起來不算深奧的盈利模式，想要做出規模來卻並不容易。 Costco 為實現這一模式，重要關注點在三項資料：復購率，到店頻次和單次消費金額。
先說復購率。復購率和會員費相互依存，極高的復購率會觸發成為會員的消費動力，會員充值後為享受優惠會提升復購率，但如何啟用兩者而不至於陷入「雞生蛋蛋生雞」的困境是最大難題。
Costco 做了以下幾點：
第一，最低價和高品質。注意，不是低價，是最低價。 Costco 2018 年平均毛利率為 10%，且單一商品毛利率不能超過 14%，作為對比，沃爾瑪的毛利率為 25% 左右。 Costco 不以商品利潤為盈利點，因此其商品價格在諸多零售商中永遠保持在最低點。
Costco 的 SKU 總數僅有 3700，同樣以沃爾瑪做對比後者 SKU 總數達到了 140000，是 Costo 的近 40 倍。低 SKU 做的是精選 WooCommerce 電商的生意，保證商品高質量的同時，又降低了消費者的決策成本，購買變得非常集中。而少量品類的龐大銷售量又提升了 Costco 的議價能力，價格質量和週轉速度，三者形成了正向迴圈，這是 Costco 的核心優勢。
2018 年 Costco 的庫存週轉率是 30 天，沃爾瑪是 48 天。
第二，Costco 設計了幾乎沒有限制的退款退貨策略。除部分商品外，大部分 Costco 在售產品對於退貨是沒有要求的。在海外論壇 Reddit 上，大量網友分享自己見過的驚人的退貨案例，喝完酒頭疼帶著瓶子去退貨，餅乾吃一半退貨，用了一個多月的錄音機全額退款——各種奇葩案例反應出向外界展示出 Costco 對於退貨退款上的寬容。
儘管有一定的成本付出，但這幾乎是換取消費者信任的最佳方式。而 Costco 管理層認為，退貨並不會影響企業 WooCommerce 運營，反而激發供應商，提供更優質的產品。當然，Costco 也有類似亞馬遜的「黑名單」，判定為惡意退換貨的使用者，Costco 有權不與你交易。
最低的價格、最優質的產品加上沒有限制的退換貨策略組合之下，一般消費者很難抵擋這一獲取優惠的機會形成會員充值。同時，低價商品帶來的「佔便宜」的快感，則刺激著使用者用更多的消費彌補會員費的支出。
到店頻次與復購率不盡相同，後者是形成消費習慣，前者是增加消費次數。 Costco 為了吸引使用者不斷湧入使用了三項 WooCommerce 營銷策略：尋寶般的消費體驗，購物優惠冊和周邊配套設施。
尋寶，是指 Costco 會不斷限量推出不重複的超優惠商品，這些商品上架時間僅有一週，給消費者一種尋寶並立刻買下的消費刺激感。
購物優惠冊則比較常見，每月將商品優惠資訊郵寄到使用者家中，吸引其到店消費;
配套設施，是指在 Costco 門店附近，會有小吃街、眼鏡店、加油站等生活設施，價格同樣為周邊最低，以綜合服務吸引使用者到店。
Costco 的第三項關注點，是提升使用者的單次消費金額。消費金額越高，說明商品吸引力越大，使用者購買慾越強。在 Costco，大部分商品都是超大包裝，一來可以降低單位商品的成本，二來提升了使用者的總消費額度。
體現單次消費金額的最佳方式是看坪效，Costco 的坪效達到了 1.3 萬美元每平米，山姆大叔和沃爾瑪坪效分別為 0.7 和 0.47 。
綜上，Costco 的業務模式便基本清晰了。以低價精選商品為核心，吸引使用者持續繳納會員費實現盈利，簡單的模式下背後有著一整套的 WooCommerce 運營流程。 2007 年到 2017 年間，是線下零售遭遇 WooCommerce 電商衝擊的十年，Costco 靠著足夠的使用者忠誠度，和順勢開展的配送及 WooCommerce 電商服務，避開了線上購物的衝擊，並在十年內，實現了 243% 的市值增長。
Costco 獨特的成功策略吸引了國內創業者，也讓「WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商」成為了 WooCommerce 電商領域內新的風口。
二、國內的 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商：概念大於模式
WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商，和 WooCommerce 電商 WooCommerce 會員制不是同一種生物。
近兩年，淘寶京東紛紛推出了超級會員機制，購買會員後，可享受商品專屬折扣、視訊網站會員以及其他增值服務，但這本質上是 WooCommerce 電商 WooCommerce 會員制，即 WooCommerce 電商平臺透過將一系列其他服務打包出售，提升使用者粘性，和亞馬遜 Prime 模式類似。
阿里在這一方面有天然優勢，其會員服務在 WooCommerce 電商平臺之外，包括了外賣、音樂、視訊等多項服務贈送，這算是平臺提供的優惠贈品，平臺並不靠此盈利。京東也相同，不過由於其集團下屬服務平臺不多，需要拉來愛奇藝打輔助，算是曲線救國。最終的目的，就是把使用者圈在自家的平臺上，應對競爭，降低獲客或留存成本。
這和 WooCommerce 社羣超市搞會員積分卡是一個道理，讓出一點利益換來穩定的顧客，算不上什麼新鮮的招數。
阿里和京東也沒有使用過「WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商」的概念，目前用拿這一概念做背書的大多是新興 WooCommerce 電商平臺。其中分為兩類：
第一類，以新上市的雲集、洋碼頭新成立的全球優選，以及前兩年刷爆朋友圈的環球捕手為代表。
雲集不久前剛上市聲量最大，它曾聲稱要做線上版的 Costco 。兩者在盈利點上略有相像，去年雲集會員費收入高達 15.5 億元，且 7 成 GMV 由會員消費提供，粗略來看還真有點 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商的意味。
但是，雲集及其同類與 Costco 最大的區別是，其會員本身也承擔了分銷商的角色。會員透過拉新可以獲得提成，且自己發展的會員購買商品可以獲得返利。在此類平臺上，商品和服務本身只是產品的一部分，會員之間的關係以及會員費的分成及流轉才是 WooCommerce 運營的核心。
「直銷」「分銷」「傳銷」，無論用哪個詞語來形容，都意味著相較於一個購物的 WooCommerce 電商平臺，它更像是以購物為動機的金融平臺。
第二類，則是模式上覆制了 Costco 的新興 WooCommerce 電商平臺，最具代表性的是 WooCommerce 營銷上略顯張揚的海豚家，以及前天貓、噹噹高管黃若兩年前創辦的特購社。兩者都是以產品優惠作基礎吸引使用者，主要盈利方式來自於會員費，稱得上是真正的「WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商」。
但問題在於，當有企業真正將 Costco 的模式搬到線上，是否意味著 Costco 的成功可以作為經驗，並行之有效的複製與執行?
我認為不能。線上購物人與產品之間的空間隔閡，註定了 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商本身的侷限性。
三、 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商難題
Costco 成功的關鍵在於使用者信任，即使用者相信在 Costco 購物可以獲得價格和品質上的雙重保證，同時購物所節省下的費用遠超會員費本身。作為線下賣場，Costco 與使用者之間沒有距離，線下商店在售貨過程中其溝通成本遠低於 WooCommerce 電商平臺，只需要維持商品質量、價格和服務，便足以完成早期的使用者積累，並逐漸形成規模。
更何況，Costco 成立於 1983 年，那是一個網路尚未普及的年代，資訊的閉塞給了 Costco 野蠻生長的機會。
而 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商在沒有足夠規模資源和品牌背書的情況下，啟動期如何獲取使用者信任是最大且基本不可解決的難題。以知乎平臺的輿論影響為例，僅關於「海豚家商品是否是假貨」的類似問題就多大數十個，其中不乏有使用者表示，在參考了知乎回答後，解除安裝了 APP 而非成為會員。
這也是前文所述的雲集及其同類，選擇分銷方式的理由之一。在沒有任何利益驅動的情況下，新興的 WooCommerce 電商平臺想要獲取新使用者並不容易。所以才會有大部分打著「WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商」旗號的平臺，實際上做的是社交 WooCommerce 電商中的拼團和分銷生意，單靠 WooCommerce 電商平臺自身建設難以對使用者形成付費吸引力。
除空間距離帶來的拉新難度之外，平臺本身在商品規模、質量和折扣上所能達到的高度也是關鍵。國外公司 Jet.com 是一個不錯的借鑑案例。在上線前，Jet.com 便獲得了 8000 萬美元的融資金額，上線四個月融資 5 億美元，一年後以 30 億美元的估值被沃爾瑪收購。
Jet.com 順利發展的背後，是前期足夠長的準備時間。在籌備階段，jet.com 獲得了上百家 WooCommerce 商家支援實現高額融資，但仍然不敢輕易上線，原因無他，WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商平臺，必須用足夠有吸引力的優惠力度和產品質量，保證使用者口碑，一旦 WooCommerce 運營起步遭遇口碑質疑，便極難生存。畢竟讓使用者先交錢後交易，本就是件不容易的事。
上線之後，Jet.com 更是引發了使用者和資本的雙向青睞，主要原因有兩點，不過這兩個優勢在國內市場環境下卻不具備相同的土壤。
第一，是大規模和超低價。 Jet.com 承諾平臺上有超過 1000 萬商品維持在全網最低價，價格低於市場價 10% —— 15% 左右，並實時顯示競爭對手平臺價格，確保價格維持在最低水平。目前國內的 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商，多從海淘彩妝商品切入，不具備大規模發展的能力，況且在國內 WooCommerce 電商環境的競爭格局下，15% 的折扣並不足以吸引使用者充值會員;
第二，是複雜的定價策略。 Jet.com 具備足夠的規模和技術，會根據使用者的位置、訂單詳情計算出合適的價格。目前國內能夠實現用雲端計算制定價格的只有屈指可數的幾家巨頭，創業公司不具備技術實力。當然，目前的幾家平臺規模尚小，還到探討技術能力的時候。
除上述問題之外，國內尚未解決的假貨氾濫的問題，也是 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商發展過程中最大的攔路虎。無論是京東淘寶還是拼多多，至今假貨的問題都沒有徹底解決。新興平臺的 WooCommerce 會員制與低價策略，反倒會激發使用者對於假貨的擔憂，這份擔憂也會是觸及 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商底層邏輯的致命問題。
四、 WooCommerce 電商終究繞不開巨頭
目前來看，國內市場尚不具備 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商的發展土壤。對於這些打著 Costco 旗號的創業公司來說，找知名品牌作背書，仍然是第一目的。
風口論盛行多年，如果觀察創業公司的宣傳路徑可以發現一個規律，創業公司找背書是有固定套路的，分別是找同類、跨界和製造對立。
舉個例子：
BAT 成立初期號稱「中國的谷歌亞馬遜 Facebook」，是典型的找同類; 大疆要做「無人機領域的蘋果」，這屬於跨界; 瑞幸咖啡從外賣切入卻非要和販賣空間的星巴克硬碰硬，顯而易見是在製造對立。
WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商們找到了最佳的背書模式，「成為中國 WooCommerce 電商行業的 Costco」這句口號，基本上涵蓋了找背書的三個方向：同為零售行業，這是找同類; 但差異點在 WooCommerce 電商，這是跨界; 與各大巨頭的模式均不相同，這是製造對立。
但口號和背書，終究解決不了惡劣環境下的生存難題。 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商在國內發展也有些時日，但終究沒有哪家平臺作出看得見的成績。或許一如開頭所言，做 WooCommerce 電商，終究離不開巨頭。現在全行業都在聊 WooCommerce 新零售和智慧零售，這或許是 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商發展的一次機會——如果巨頭們，能夠關注到並下場的話。
而那時，目前的這些 WooCommerce 會員制 WooCommerce 電商平臺也不見的有上岸的機會。畢竟對於巨頭來說，其平臺規模基本不具備什麼價值。