現在，有越來越多的中國 WooCommerce 電商開始向海外擴充套件，然而似乎有很多的 WooCommerce 跨境電商，似乎首選都會選擇印度市場，為什麼呢？來看 Hishang 這篇文章的分析吧。
隨著國內市場的飽和，中國品牌們越來越多地走向了全球市場。與我們處在同一片大陸的人口大國，印度，是很多廠商的出海首選，到現在，這片土地似乎已經成為了中國手機廠商們的一片掘金池。
根據研究機構 IDC 的資料，2019 年 Q3，中國廠商在印度智慧手機市場的排名前五中佔其四，份額共計達到了 68% 以上，且都保持了兩位數以上的增速。
儘管全球化是大勢所趨，但印度市場仍是特殊的存在。為什麼中國廠商們都不約而同地選擇了印度?
印度：全球化的第一站
儘管印度已經是全球第二大智慧手機市場，但其發展潛力仍舊是可見的巨大，不僅僅是因為這裡有著超過 13 億的人口，目前印度整個手機市場中只有 40% 是智慧手機，剩餘的還處在功能機的狀態，剩餘的 60% 的人口還正在使用功能機。我們可以想象到在未來的 10 到 15 年內，會有非常大的一個消費者群體，從功能機轉向智慧手機，另外，其 70% 人口在 35 歲以下，對於嚐鮮新科技有著天然的接受度。
印度的購買力也在提升。 IDC 的報告顯示，在今年三季度，雖然 200 美元的低端手機市場在本季度仍佔印度智慧手機總市場的 80%，但其份額同比下降了 5 個百分點，中端手機市場的份額上升至 18.9%，導致平均售價整體上升至 159 美元，同比上升 2.7% 。該季度增長最快的細分市場為 300~500 美元範圍內的手機，出貨量同比翻了一番。
市場前景大，購買力逐漸提升國內，這似乎一片天然的 “糧倉” 。
更需要注意的，是印度這個國家的多元化，這裡似乎天然適合作為中國廠商的出海第一站。印度雖然是一個單一市場，但這裡貧富差距相對較大，且各個邦之間的發展速度也有差異，文化差異也不能忽略，僅就宗教而言，印度就有 6 種以上具有一定規模的存在。這一切，決定了印度市場的多元，使用者的需求、購買力多種多樣，各地市場的基礎設施和渠道也有差異，如果能拿下印度這片市場，無疑是對全球化能力的一次有效練兵，經驗和教訓是更寶貴的。
印度對於外資企業的包容度也更高，雖然整機進口會有不菲的關稅，但是對於當地建廠，印度是相當歡迎的，這也給了中國廠商們機會。
但是，中國廠商們的從零開始，並不是一帆風順的。實際上和三星這種巨頭相比，國產廠商出海的腳步是相對較晚的，三星在印度已經是一個十多年的品牌，而早些時候，深圳給印度本土品牌做了不少 OEM 代工，導致中國製造在印度的形象不算高階，另外，文化和市場的差異，也讓中國廠商們受盡冷遇。 vivo 印度國家公司 CEO 陳志湧，在 2014 年拜訪當地渠道商 CROMA 時，就曾吃過閉門羹。
如今五年時間過去，vivo 在印度的份額來到了 15.2%，排名第三。
對於在印度的第一個五年，陳志湧總結為這只是一個 “活下來” 的階段。
More local more global
如何做好全球化? 這是每個走向海外的品牌，所面臨的的最核心問題。
針對當地市場，調整產品和市場策略，只是第一步。比如 vivo 在過去幾年，針對印度消費者喜歡社交平臺的特點，vivo 強化了印度產品自拍、美顏的屬性，再比如，印度消費者喜歡鮮亮、耀眼的顏色和外觀，vivo 也投其所好，推出了針對印度市場的設計，這也取得了初步的效果。
但更重要的本地化，是真正融合到當地的市場及文化中，乃至進一步為當地市場做出貢獻。
眼下，度過了第一個五年的 vivo 在全球化上提出了新的綱領 “more local more global” 。
如何理解?
首先，是中國人的本土化。儘管和中國在地理位置上相隔並不遠，但印度的文化、經濟、社會結構等，依然和中國有著巨大的差異，直接照搬國內的模式，顯然是行不通的。
本地化，就是要根據當地的不同情況，進行針對性地調整，用當地人的模式思考。比如經銷商的模式上，vivo 就一改國內多層級分銷的模式，而是通設立了 MD(Managing distributor)，直接在一級經銷商和零售店之間進行溝通。
我們對於不熟悉的國家，都或多或少地存在一些刻板印象。陳志湧分享了他對本地化的理解：“你要用換一個角度去思考，把這些問題和挑戰看成是你的一個機會，就會發現有這裡很多好的一些地方的也可以為你所用。”
第二，是團隊的本地化。
vivo 是第一家在印度建立產線並正式投產的中國廠商，第一期工程， 就已經讓這家工廠生產的產品覆蓋整個印度市場了，vivo 在印度啟用了大量當地員工，也包括管理層，vivo 印度戰略洞察總監 Danish，在 vivo 印度成立的第一天就選擇了加入，到現在已經有五個年頭，如今 vivo 印度的本土化比例已經達到了 95% 以上，工廠的比例要更高。
當地員工無疑會更瞭解當地的市場，當地的消費者，更重要的是，它會讓一家外資公司，真正地融入當地。
目前，vivo 印度工廠的元器件中，來自印度本土採購的比例在 20% 左右。隨著明年螢幕、結構件以及攝像頭等，都慢慢的要在印度開始生產製造，這個比例就會提高到四成至五成。
當地產銷，不僅為 vivo 帶來了成本優勢 (可以免去關稅) 、產品佈局優勢 (相較，競品 vivo 有高中低端全線佈局)，更重要的是，vivo 印度參與到了印度製造的發展歷程當中，而印度人是相當在意”Made in India“的。
這種長期規劃，而不是賺一筆就跑所帶來的的信任感，是全球化品牌形象建立的過程中，至關重要的一步。
佔領 “制高點”
在印度，有兩個全民都繞不開的話題：一個是寶萊塢，一個是板球。
前者，vivo 選擇了寶萊塢最知名的影星阿米爾·汗作為代言人，在公開場合，阿米爾汗都會選擇使用 vivo 手機，這種頻繁的曝光，無疑提升了 vivo 在印度消費者心目中的品牌形象。對於印度這樣影視行業有專業巨大影響力的市場，這招非常有效。
而後者，板球在印度人的生活中佔有舉足輕重的地位。 IPL(India Premier League) 是印度的國民級賽事，62% 的印度人 (約 7 億半人口) 一年至少打過 4 次板球，85% 的印度人則透過電視或其他媒體關注板球賽事; 而這也是一項 “吸金” 的運動，2018 年 IPL 本身的價值高達 63 億美元，場均轉播權費用在全球已經排到第三名，僅次於 NFL 和 EPL 。
vivo 沒有錯過它，2015 年，vivo 與 BCCI(印度板球總會) 宣佈達成合作，vivo 自 2016 年起正式成為 IPL 主冠名合作伙伴。
要磕下這樣一樁合作並不簡單。
百事是此前 IPL 的冠名商，這家飲料巨頭與 2013 與 IPL 簽署了 39.6 億盧比的冠名贊助合同，但到了 2015 年 10 月，雙方出現了一些分歧，百事提前結束了合作。
vivo 的本地化運作，使得團隊對於當地文化、社會的瞭解更深，印度團隊捕捉到了這個訊號，第一時間和 印度板球總會 BCCI 取得了聯絡，這是 vivo 印度團隊一直在等待的機會。
vivo 與 IPL 簽訂了五年 219.9 億盧比的贊助合同，在這五年間，印度板球觀眾們都會注意到這家中國品牌，這對於品牌的感知度提升，無疑是大有裨益的。品牌上的投入，有時候是一種投資，而不是成本，投資的回報，就是品牌感知價值的提升。
除了聯賽，vivo 甚至冠名了一座地鐵站。在印度位於古爾岡辦公室的樓下，一座藍色的地鐵站格外顯眼，這就是 vivo 冠名的地鐵站，其站名也顯示為 “sector53 vivo”，“這是和市民建立情感聯絡和共鳴的渠道。”vivo 印度品牌戰略總監 Nipun 這樣解釋。
對於 vivo 在印度的品牌形象，Nipun 認為，最大的不同在於 vivo 在中國已經有 10 年甚至更久的歷史，而 vivo 在印度是一個僅僅只有 5 年曆史的新品牌，所以在過去的 3 、 4 年當中，vivo 印度更多的是需要關注它在印度品牌知名度的建立。
搶下注意力的制高點，就是 vivo 出海的殺招之一。
“benfen”
在古爾岡的辦公室內，有這樣一張海報，它用英文介紹著 vivo 的願景和價值觀，而處於其核心位置的，是漢語拼音 “benfen” 。
本分應該是 vivo 最被人熟知的企業文化標籤。但是這個詞，似乎並沒有一個 “信達雅” 的英文翻譯與之對應，所以，vivo 直接採用了漢語拼音。
vivo 的願景和價值觀
核心不變，語言也只是個介質。但如何傳遞這樣的概念呢?vivo 選擇了一個 “笨招”，那就是，說不明白，那就做給你看。
拿 vivo V15 這款產品的例子，這款產品攝像頭的硬體是 1200 萬，雖然透過演演算法合成可以達到 4800 萬，但最後 vivo 在印度推廣過程中 “老老實實” 地標明 1200 萬。
除此之外，vivo 是第一家在印度實現了由公司直接負責售後，這不是出海的常規做法，因為外包給第三方團隊，自己 WooCommerce 運營，無疑會增加額外的成本，但 vivo 還是選擇這樣做了。 vivo 在印度的頭五年主打線下，而口碑對於線下市場的重要性不言而喻，高質量的保修就是口碑的保障。
對於員工，vivo 也踐行了承諾，Nipun 談到當初他為什麼離開了三星，選擇加入 vivo 時，他給出的回答很實誠：“vivo 來印度之後非常強調本地化，就包括讓本地的印度人去坐上領導層，這對於我本身的職業生涯發展是非常有好處的。”
vivo 的 “本分”，也體現在他們會先把自己擅長的事情做好，因為這樣，才能最大程度上在進入一個新市場的初期，保障合作伙伴們的利益。 vivo 更擅長的是線下，這也是 vivo 的立身之本。目前，vivo 在印度線下和線上的比例是 9 :1 。但在初入印度線下市場時，vivo 也走了一些彎路，2017 年前後，vivo 選擇了在印度高舉高打，不僅加大了地面 WordPress 廣告的投放，線下零售門店的開拓速度也在加快，短時間內擴大了 5 倍。
但擴張過快後，團隊的能力並沒有跟上，導致對合作夥伴和消費者的服務就沒有做到位。 vivo 痛定思痛，重新定位了戰略，放慢了擴張的速度，先把能力範圍內的事情做好。
陳志湧還回憶了這樣一個小故事，當初與 IPL 簽訂合作合同時，簽字的一瞬間，第一期的款項就打到了對方的賬號上，“當時對方都是不可思議的表情，我們對於合作，不會去想著佔點便宜，或是抱著防備的心態。”
對消費者負責、對員工負責、對經銷商負責……沒有合適的英文單詞作為對照，vivo 只能用實際行動去解釋何謂 “benfen” 了。
印度是重要的市場，也是中國品牌們檢驗自己出海和全球化能力的一個大考，做好每一個 local，才能逐漸做好 global 。
對於 vivo 過去五年在印度市場取得的成績，陳志湧說 “這僅僅是在摸索過程當中發現了一點點曙光，我認為這個路會很長，可能是要以 10 年，甚至 30 年的這種角度去看。”