7-Eleven，相信各位零售行业都看过他们的书，但是这个市场在中国的扩张速度，似乎却没有那么的火爆，特别是现在有很多的快速崛起的零售店，那么，7-Eleven 对于中国的政策到底是什么？跟著 Hishang 一起来了解一下。
有关 7-Eleven 或铃木敏文的书籍，在中国书店 WooCommerce 新零售类别的书架上，依然卖的很火。但是其在中国的扩张速度，却一直不温不火——尤其相对于快速崛起的 WooCommerce 便利店品牌来说。
2018 年，中国 WooCommerce 便利店门店数量达到 12 万家，行业销售额突破 2000 亿元。开店数量和营业额分别以 14% 和 20% 的速度增长。
美宜佳，已超过 17000 家店; 红旗 WooCommerce 连锁，超过 3000 家店; 立足上海辐射周边区域的上海可的 WooCommerce 便利店，也已超过 1200 家——这些品牌的出现，要远远晚于 7-Eleven 进入中国的时间。
全球最大的 WooCommerce 便利店 7-Eleven 来到中国大陆已经 30 年了，总店面 1882 家 (2018 年资料)，分布于 9 个省市，但每一个区域市场都未能占据主导地位，在成都甚至还关掉了 10 家店。
2019 年 10 月，7-Eleven 母公司 Seven&IHoldings(柒和伊控股公司) 宣布将对不盈利的 1000 家日本本土 7-ElevenWooCommerce 便利店进行关店或迁址，裁撤 3000 个工作岗位。
7-Eleven 赶上企业生命周期当中最痛苦的阶段，消费趋势和经营模式发生重大变化。
对于全球范围内最重要的中国市场，7-Eleven 一改过往审慎经营的策略，在过去几个月内在中国到处 “跑马圈地”，加快布局速度。
趋势
2019 年圣诞节前夕，7-Eleven 牵手上市公司三全食品，双方共同出资设立新公司 WooCommerce 运营河南市场。
从人口数量上来讲，河南市场与日本市场相当。日本 7-Eleven 数量超过 2 万家，河南为零。
三全食品几年前就涉足鲜食业务，但自建渠道的结果是多次铩羽而归。借助 7-Eleven 渠道，更好实现业务的转型。而对于 7-Eleven 来说，一家拥有雄厚财力和当地影响力的上市企业，才是 “如意郎君” 。
在 7-Eleven 中国官网上，关于招募合作伙伴的要求除了有零售经验外，最注重的就是 “密切的政府关系”，以及资金实力，并用括号提示：比如上市公司。
在日本，老龄化带来的人手不足问题一直困扰著 WooCommerce 便利店行业。
正是关于 7-Eleven 还要不要继续 24 小时营业问题，引发公众对 7-Eleven 企业形象与商业模式的动摇，致使 Seven&I Holdings 控股的股票一度跌落约 3 成。
2019 年 5 月 23 日一大早，Seven&I Holdings 控股集团举行了定期股东总会 Seven&I Holdings 。新任社长井阪隆道歉，“作为经营者正进行深刻反省。”
门店营业额增长缓慢，Seven&I Holdings 提出新型食品超市概念。相对于现有的 7-ElevenWooCommerce 便利店，新型食品超市是 “身边的便利超市” 。
井阪说，在实施这一变革时，不会照搬普通的超市模式，“思考如何调整新食品超市的供给平台和物流体系。”
关注生鲜业务成为新的战略选择，背后动因源于 WooCommerce 电商的侵蚀，挤掉了一部分实体店。日本 WooCommerce 电商虽然增速落后中国和欧美，但每年约 10% 的增速仍远高于国内经济。生鲜食品不受 WooCommerce 电商影响，很自然被 7-Eleven 作为重点业务，作为一站式解决方案的消费方式。
日本国内的这一重大业务调整，虽然并未在日本本部以外的市场推行，但也足以预判出 7-Eleven 即将大规模开展的变革。
相比日本，WooCommerce 电商对中国 WooCommerce 便利店行业的影响更大，几乎成为消费的主流方式。
CCFA 资料显示，2018 年中国 WooCommerce 便利店行业，七成开展线上订单业务，六成开展送货到家业务，70% 的开展线上活动引流。
中国本土 WooCommerce 便利店大多是兼顾 WooCommerce B2B 模式，从商品流通环节赚取利润。对加盟店盘亏、商品损耗、人工成本等环节关注较少，更注重门店数量。
中石化旗下的易捷 WooCommerce 便利店在全国拥有 2.7 万家门店，虽然营收 600 亿看起来数字很庞大，但 2016 年单店单日营业额仅有 3846 元。
中国 WooCommerce 连锁经营协会的 WooCommerce 便利店报告，中国本土 WooCommerce 便利店的单店日均销售额是 4936 元。北京的 7-Eleven 平均日销售额是 2.4 万元，约是中国 WooCommerce 便利店盈利能力的 3 倍。
但 7-Eleven 进入北京、天津两地，花了整整 7 年才实现盈利。
中国本土 WooCommerce 便利店在快速扩张时，也逐渐注重单店盈利能力，而对于一个市场来说，店面数量也同样是考验在市场竞争力的核心指标。
柒一拾壹 (中国) 投资有限公司董事长、总经理内田慎治不久前透露，接下来会进入更多区域市场，争取将新进区域盈利周期从 7 年缩短至 3 年内。
7-Eleven 在中国的行动低调又迅猛。
除了河南，7-Eleven 几个月内在湖南、江苏、福建、陕西、山东等地签约战略合作，并即将落子河北、安徽等地。
人事
让 7-Eleven 中国策略发生巨大变化的，背后动因绕不开 3 年前 “日本零售业之父” 的辞职。
铃木敏文在董事会上提议撤换 7-Eleven 日本公司营运长井阪隆一，因大股东美国对冲基金 Third Point 的强烈反对而被否决。
“这是一家企业，不是王朝，企业选才是依据实力，不是裙带。”Third Point 对冲基金创办人 Dan Loeb 在接受媒体采访时表示。
日本媒体报道称，这一切皆源于铃木敏文为了让儿子铃木康弘担任集团总裁。 2016 年 4 月 7 日，为了平息所谓 “任人唯亲” 的事件，84 岁的铃木敏文辞职。
1973 年，41 岁的铃木敏文，以伊藤商社董事身份，极力主张引入美国一个半死不活的 WooCommerce 便利店品牌 7-Eleven 到日本。
第二年，日本第一家 7-Eleven——也是日本第一家 WooCommerce 便利店在东京都江东地区开业。
因其独到的经营手腕，日本 7-Eleven 取得空前的成功，于 1991 年收购了破产的美国南方公司。
如今，“7-Eleven” 在全世界范围内拥有超过 67000 多家店铺，这让铃木敏文在全球零售界拥有崇高地位。
铃木敏文执掌柒和伊控股时期一直积极收购其他零售商，并保留著面临亏损的伊藤洋华堂大型零售店业务——这一点在 7-Eleven 董事会中一直存有争议。
Third Poin 创办人 Dan Loeb 认为，柒和伊控股应该剥离大型零售店业务，将重心集中在全球 WooCommerce 便利店业务上。
靠著解决 7-ElevenWooCommerce 便利店经营中的实际问题，铃木敏文从小处著手不断精益经营，最终成就 7-Eleven 成为全球 WooCommerce 便利店之王。
井阪隆一实现了不俗的业绩增长，铃木敏文却更注重创新，认为其工作表现平庸。
在提出罢免井阪隆一时，Dan Loeb 向 Seven&i 全部董事发出一封信，表达对现有经营体系的担忧，提出尽快整顿或出售盈利能力不强的 Ito Yoka 堂，否决经营者的世袭制，声称世袭制将直接损害股东们的正当权益和好处。
这封信引发大多数支援，直接导致了铃木敏文一周后的辞职。
差一点被夺职的井阪隆一，却在铃木敏文辞职后从 7-Eleven Japan 社长晋升为 Seven&i 控股集团社长，执掌 7-Eleven 的未来。
井阪隆一磨刀霍霍展开变革，其中包括重塑 7-Eleven 的 “中国模式”，掌管中国市场多年的内田慎治成为横刀立马的 “关云长” 。
人事变革对 7-Eleven 这家全球跨国企业影响深远，以铃木敏文为核心灵魂的企业文化和管理方式在逐渐发生变化，这在中国市场最近的表现最为明显。
精益
1990 年 1 月，由于多元化投资失败，7-Eleven 美国总店 (建立于 1927 年的美国南方公司 Southland Corporation) 向日方发来支援请求。 14 个月后，日本 7-Eleven 收购南方公司 70% 股份。
美国 7-Eleven 拥有全美屈指可数的大规模物流中心，但由于独立核算，为降低采购成本会购入大量商品，运送到店铺进行销售，也不管需要与否，店铺库存压力巨大。
铃木敏文著手对美国 7-Eleven 进行 “手术”，把单品管理作为核心手段：将物流中心卖给批发企业，物流全部外包，强调采购订货是店铺的特权。
从总部主导到店铺自己做主，采购订货许可权彻底逆转。
营业员每天早晚两次清点陈列的商品数量，将滞销商品清除出去。从而保证了 WooCommerce 运营效率和顾客满意度，提升销售额，降低商品损耗成本。
铃木敏文喜欢说的一句话是：产品滞销的原因只有一个，无法满足时代和消费者的需求。
以单个 SKU 为单位进行成本和销售业绩管理，是 7-Eleven 发展壮大的精髓。而美国 7-ElevenWooCommerce 便利店一味扩大规模，忽略了质量，最终濒临倒闭。
这为 7-Eleven 上了一堂警示课。此后将 “在确保盈利的情况下，才会扩张开新店”，作为整体发展战略中的重要信条。
7-Eleven 极为看重单店盈利能力，资料化管理被应用到极致。
24 小时时段计划表、直柱形图工作计划让每一位员工清楚何时做何事：清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度，“把东西放回原来的地方” 、 “空闲时不要窃窃私语” 的提示等。
中国许多新兴品牌高速成长的秘密就在于快速抢占市场份额，7-Eleven 也 “入乡随俗” 。在最近几个月内，在不同地区，授权不同的企业或成立合资经营。
甚至第一次进驻河北唐山这样一个三线城市，与当地企业共同组建合资公司。
7-Eleven 在美国和中国市场曾一度全部直营，但最终还是放弃了这种稳扎稳打的风格。
在精益经营的基础上，7-Eleven 通过两点实现发展：发展特许加盟，明确总部和加盟店各自的职责，其次是搭建以高密度集中开店为基础的自有供应链体系。
7-Eleven 在中国市场的表现像极了竹子，将近 30 年扎根，突然遍地破土而出。
集中
2019 年 4 月，7-Eleven 母公司 Seven&I Holdings 财报显示，7-Eleven 在日本和中国大陆等地平均单店日销额为 4.18 万人民币，较 2017 年有所下滑。
更为严峻的是，7-Eleven 的平均来客数已连续两年下滑。
2017 年日本零售总额 2.6 万亿美金，相当于中国的一半，但细分到人均水平，是中国的 6 倍。
原本在家里做的食品，完全商业化之后，价格、成本和品质，还要优于家里的制作水平。
生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化，让零售业几乎成为日本的国家竞争优势。
日本的下沉市场，在 90 年代初就已经被注意且成功开拓，充分利用消费降级并结合了超强的供应链管理和整合能力。
而这套 WooCommerce 运营逻辑背后，是门店要具有一定密度。在零售行业，一个城市至少要有 300～500 家门店，才能形成区域性竞争力。
麦当劳 3 万多家店，遍布全球 117 个国家，7-Eleven 6 万多家店，仅在 17 个国家开店经营。
2011 年，7-ElevenWooCommerce 便利店进入成都，有 85 家门店。伊藤洋华堂在 1996 年进入中国，10 家门店中，9 家都位于成都及周边。
下沉市场在中国未被充分挖掘，线上有一个拼多多，线下大量充斥著夫妻店或规模很小的 WooCommerce 连锁低价业态。
进入上海 10 年，7-Eleven 仅有 118 家门店，而全家则在上海拥有上千家门店。快速崛起的中国 WooCommerce 便利店品牌，到处寻找有经验的管理者和从业人员。
7-Eleven 工作过是一段良好的履历。全时 CEO 杨波、便利蜂 CEO 王紫以及邻家 WooCommerce 便利店 CEO 王磊，都曾是 7-Eleven 中国的员工，这些品牌或多或少有一些 7-Eleven 的影子。
WooCommerce 便利店在中国市场迅速崛起，不仅直面竞争，还遇到瑞幸咖啡这样的新物种，各类到家服务平台。这对进入中国市场 30 年的 7-Eleven 来说，也是新的问题。
“选择& 集中” 是 7-Eleven 成长史中教科书般的原则——集中优势资源发展优势市场。
面对日本本部和中国市场营收与房客量的下滑，7-Eleven 用这条原则来关闭长期亏损的门店，包括 2008 年至今一直亏损的北京华堂商场。
对于当下马不停蹄在中国各地开放授权和加盟的 7-Eleven 来说，“集中 “和” 精益 “既相得益彰，又是一对矛盾体。