7-Eleven，相信各位零售行業都看過他們的書，但是這個市場在中國的擴張速度，似乎卻沒有那麼的火爆，特別是現在有很多的快速崛起的零售店，那麼，7-Eleven 對於中國的政策到底是什麼？跟著 Hishang 一起來了解一下。
有關 7-Eleven 或鈴木敏文的書籍，在中國書店 WooCommerce 新零售類別的書架上，依然賣的很火。但是其在中國的擴張速度，卻一直不溫不火——尤其相對於快速崛起的 WooCommerce 便利店品牌來說。
2018 年，中國 WooCommerce 便利店門店數量達到 12 萬家，行業銷售額突破 2000 億元。開店數量和營業額分別以 14% 和 20% 的速度增長。
美宜佳，已超過 17000 家店; 紅旗 WooCommerce 連鎖，超過 3000 家店; 立足上海輻射周邊區域的上海可的 WooCommerce 便利店，也已超過 1200 家——這些品牌的出現，要遠遠晚於 7-Eleven 進入中國的時間。
全球最大的 WooCommerce 便利店 7-Eleven 來到中國大陸已經 30 年了，總店面 1882 家 (2018 年資料)，分佈於 9 個省市，但每一個區域市場都未能佔據主導地位，在成都甚至還關掉了 10 家店。
2019 年 10 月，7-Eleven 母公司 Seven&IHoldings(柒和伊控股公司) 宣佈將對不盈利的 1000 家日本本土 7-ElevenWooCommerce 便利店進行關店或遷址，裁撤 3000 個工作崗位。
7-Eleven 趕上企業生命週期當中最痛苦的階段，消費趨勢和經營模式發生重大變化。
對於全球範圍內最重要的中國市場，7-Eleven 一改過往審慎經營的策略，在過去幾個月內在中國到處 “跑馬圈地”，加快佈局速度。
趨勢
2019 年聖誕節前夕，7-Eleven 牽手上市公司三全食品，雙方共同出資設立新公司 WooCommerce 運營河南市場。
從人口數量上來講，河南市場與日本市場相當。日本 7-Eleven 數量超過 2 萬家，河南為零。
三全食品幾年前就涉足鮮食業務，但自建渠道的結果是多次鎩羽而歸。藉助 7-Eleven 渠道，更好實現業務的轉型。而對於 7-Eleven 來說，一家擁有雄厚財力和當地影響力的上市企業，才是 “如意郎君” 。
在 7-Eleven 中國官網上，關於招募合作伙伴的要求除了有零售經驗外，最注重的就是 “密切的政府關係”，以及資金實力，並用括號提示：比如上市公司。
在日本，老齡化帶來的人手不足問題一直困擾著 WooCommerce 便利店行業。
正是關於 7-Eleven 還要不要繼續 24 小時營業問題，引發公眾對 7-Eleven 企業形象與商業模式的動搖，致使 Seven&I Holdings 控股的股票一度跌落約 3 成。
2019 年 5 月 23 日一大早，Seven&I Holdings 控股集團舉行了定期股東總會 Seven&I Holdings 。新任社長井阪隆道歉，“作為經營者正進行深刻反省。”
門店營業額增長緩慢，Seven&I Holdings 提出新型食品超市概念。相對於現有的 7-ElevenWooCommerce 便利店，新型食品超市是 “身邊的便利超市” 。
井阪說，在實施這一變革時，不會照搬普通的超市模式，“思考如何調整新食品超市的供給平臺和物流體系。”
關注生鮮業務成為新的戰略選擇，背後動因源於 WooCommerce 電商的侵蝕，擠掉了一部分實體店。日本 WooCommerce 電商雖然增速落後中國和歐美，但每年約 10% 的增速仍遠高於國內經濟。生鮮食品不受 WooCommerce 電商影響，很自然被 7-Eleven 作為重點業務，作為一站式解決方案的消費方式。
日本國內的這一重大業務調整，雖然並未在日本本部以外的市場推行，但也足以預判出 7-Eleven 即將大規模開展的變革。
相比日本，WooCommerce 電商對中國 WooCommerce 便利店行業的影響更大，幾乎成為消費的主流方式。
CCFA 資料顯示，2018 年中國 WooCommerce 便利店行業，七成開展線上訂單業務，六成開展送貨到家業務，70% 的開展線上活動引流。
中國本土 WooCommerce 便利店大多是兼顧 WooCommerce B2B 模式，從商品流通環節賺取利潤。對加盟店盤虧、商品損耗、人工成本等環節關注較少，更注重門店數量。
中石化旗下的易捷 WooCommerce 便利店在全國擁有 2.7 萬家門店，雖然營收 600 億看起來數字很龐大，但 2016 年單店單日營業額僅有 3846 元。
中國 WooCommerce 連鎖經營協會的 WooCommerce 便利店報告，中國本土 WooCommerce 便利店的單店日均銷售額是 4936 元。北京的 7-Eleven 平均日銷售額是 2.4 萬元，約是中國 WooCommerce 便利店盈利能力的 3 倍。
但 7-Eleven 進入北京、天津兩地，花了整整 7 年才實現盈利。
中國本土 WooCommerce 便利店在快速擴張時，也逐漸注重單店盈利能力，而對於一個市場來說，店面數量也同樣是考驗在市場競爭力的核心指標。
柒一拾壹 (中國) 投資有限公司董事長、總經理內田慎治不久前透露，接下來會進入更多區域市場，爭取將新進區域盈利週期從 7 年縮短至 3 年內。
7-Eleven 在中國的行動低調又迅猛。
除了河南，7-Eleven 幾個月內在湖南、江蘇、福建、陝西、山東等地簽約戰略合作，並即將落子河北、安徽等地。
人事
讓 7-Eleven 中國策略發生巨大變化的，背後動因繞不開 3 年前 “日本零售業之父” 的辭職。
鈴木敏文在董事會上提議撤換 7-Eleven 日本公司營運長井阪隆一，因大股東美國對沖基金 Third Point 的強烈反對而被否決。
“這是一家企業，不是王朝，企業選才是依據實力，不是裙帶。”Third Point 對沖基金創辦人 Dan Loeb 在接受媒體採訪時表示。
日本媒體報道稱，這一切皆源於鈴木敏文為了讓兒子鈴木康弘擔任集團總裁。 2016 年 4 月 7 日，為了平息所謂 “任人唯親” 的事件，84 歲的鈴木敏文辭職。
1973 年，41 歲的鈴木敏文，以伊藤商社董事身份，極力主張引入美國一個半死不活的 WooCommerce 便利店品牌 7-Eleven 到日本。
第二年，日本第一家 7-Eleven——也是日本第一家 WooCommerce 便利店在東京都江東地區開業。
因其獨到的經營手腕，日本 7-Eleven 取得空前的成功，於 1991 年收購了破產的美國南方公司。
如今，“7-Eleven” 在全世界範圍內擁有超過 67000 多家店鋪，這讓鈴木敏文在全球零售界擁有崇高地位。
鈴木敏文執掌柒和伊控股時期一直積極收購其他零售商，並保留著面臨虧損的伊藤洋華堂大型零售店業務——這一點在 7-Eleven 董事會中一直存有爭議。
Third Poin 創辦人 Dan Loeb 認為，柒和伊控股應該剝離大型零售店業務，將重心集中在全球 WooCommerce 便利店業務上。
靠著解決 7-ElevenWooCommerce 便利店經營中的實際問題，鈴木敏文從小處著手不斷精益經營，最終成就 7-Eleven 成為全球 WooCommerce 便利店之王。
井阪隆一實現了不俗的業績增長，鈴木敏文卻更注重創新，認為其工作表現平庸。
在提出罷免井阪隆一時，Dan Loeb 向 Seven&i 全部董事發出一封信，表達對現有經營體系的擔憂，提出儘快整頓或出售盈利能力不強的 Ito Yoka 堂，否決經營者的世襲制，聲稱世襲制將直接損害股東們的正當權益和好處。
這封信引發大多數支援，直接導致了鈴木敏文一週後的辭職。
差一點被奪職的井阪隆一，卻在鈴木敏文辭職後從 7-Eleven Japan 社長晉升為 Seven&i 控股集團社長，執掌 7-Eleven 的未來。
井阪隆一磨刀霍霍展開變革，其中包括重塑 7-Eleven 的 “中國模式”，掌管中國市場多年的內田慎治成為橫刀立馬的 “關雲長” 。
人事變革對 7-Eleven 這家全球跨國企業影響深遠，以鈴木敏文為核心靈魂的企業文化和管理方式在逐漸發生變化，這在中國市場最近的表現最為明顯。
精益
1990 年 1 月，由於多元化投資失敗，7-Eleven 美國總店 (建立於 1927 年的美國南方公司 Southland Corporation) 向日方發來支援請求。 14 個月後，日本 7-Eleven 收購南方公司 70% 股份。
美國 7-Eleven 擁有全美屈指可數的大規模物流中心，但由於獨立核算，為降低採購成本會購入大量商品，運送到店鋪進行銷售，也不管需要與否，店鋪庫存壓力巨大。
鈴木敏文著手對美國 7-Eleven 進行 “手術”，把單品管理作為核心手段：將物流中心賣給批發企業，物流全部外包，強調採購訂貨是店鋪的特權。
從總部主導到店鋪自己做主，採購訂貨許可權徹底逆轉。
營業員每天早晚兩次清點陳列的商品數量，將滯銷商品清除出去。從而保證了 WooCommerce 運營效率和顧客滿意度，提升銷售額，降低商品損耗成本。
鈴木敏文喜歡說的一句話是：產品滯銷的原因只有一個，無法滿足時代和消費者的需求。
以單個 SKU 為單位進行成本和銷售業績管理，是 7-Eleven 發展壯大的精髓。而美國 7-ElevenWooCommerce 便利店一味擴大規模，忽略了質量，最終瀕臨倒閉。
這為 7-Eleven 上了一堂警示課。此後將 “在確保盈利的情況下，才會擴張開新店”，作為整體發展戰略中的重要信條。
7-Eleven 極為看重單店盈利能力，資料化管理被應用到極致。
24 小時時段計劃表、直柱形圖工作計劃讓每一位員工清楚何時做何事：清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、佈置商品陳列、檢查溫度，“把東西放回原來的地方” 、 “空閒時不要竊竊私語” 的提示等。
中國許多新興品牌高速成長的秘密就在於快速搶佔市場份額，7-Eleven 也 “入鄉隨俗” 。在最近幾個月內，在不同地區，授權不同的企業或成立合資經營。
甚至第一次進駐河北唐山這樣一個三線城市，與當地企業共同組建合資公司。
7-Eleven 在美國和中國市場曾一度全部直營，但最終還是放棄了這種穩紮穩打的風格。
在精益經營的基礎上，7-Eleven 透過兩點實現發展：發展特許加盟，明確總部和加盟店各自的職責，其次是搭建以高密度集中開店為基礎的自有供應鏈體系。
7-Eleven 在中國市場的表現像極了竹子，將近 30 年紮根，突然遍地破土而出。
集中
2019 年 4 月，7-Eleven 母公司 Seven&I Holdings 財報顯示，7-Eleven 在日本和中國大陸等地平均單店日銷額為 4.18 萬人民幣，較 2017 年有所下滑。
更為嚴峻的是，7-Eleven 的平均來客數已連續兩年下滑。
2017 年日本零售總額 2.6 萬億美金，相當於中國的一半，但細分到人均水平，是中國的 6 倍。
原本在家裡做的食品，完全商業化之後，價格、成本和品質，還要優於家裡的製作水平。
生鮮食品的高度工業化、高度標準化、高度餐飲化，讓零售業幾乎成為日本的國家競爭優勢。
日本的下沉市場，在 90 年代初就已經被注意且成功開拓，充分利用消費降級並結合了超強的供應鏈管理和整合能力。
而這套 WooCommerce 運營邏輯背後，是門店要具有一定密度。在零售行業，一個城市至少要有 300～500 家門店，才能形成區域性競爭力。
麥當勞 3 萬多家店，遍佈全球 117 個國家，7-Eleven 6 萬多家店，僅在 17 個國家開店經營。
2011 年，7-ElevenWooCommerce 便利店進入成都，有 85 家門店。伊藤洋華堂在 1996 年進入中國，10 家門店中，9 家都位於成都及周邊。
下沉市場在中國未被充分挖掘，線上有一個拼多多，線下大量充斥著夫妻店或規模很小的 WooCommerce 連鎖低價業態。
進入上海 10 年，7-Eleven 僅有 118 家門店，而全家則在上海擁有上千家門店。快速崛起的中國 WooCommerce 便利店品牌，到處尋找有經驗的管理者和從業人員。
7-Eleven 工作過是一段良好的履歷。全時 CEO 楊波、便利蜂 CEO 王紫以及鄰家 WooCommerce 便利店 CEO 王磊，都曾是 7-Eleven 中國的員工，這些品牌或多或少有一些 7-Eleven 的影子。
WooCommerce 便利店在中國市場迅速崛起，不僅直面競爭，還遇到瑞幸咖啡這樣的新物種，各類到家服務平臺。這對進入中國市場 30 年的 7-Eleven 來說，也是新的問題。
“選擇& 集中” 是 7-Eleven 成長史中教科書般的原則——集中優勢資源發展優勢市場。
面對日本本部和中國市場營收與房客量的下滑，7-Eleven 用這條原則來關閉長期虧損的門店，包括 2008 年至今一直虧損的北京華堂商場。
對於當下馬不停蹄在中國各地開放授權和加盟的 7-Eleven 來說，“集中 “和” 精益 “既相得益彰，又是一對矛盾體。