2019 年已经只剩下不到几天了，在 2019 年的零售市场，可以说是一个充满焦虑的一年，在 2019 年最后的这几天，Hishang 也跟大家总结了一下关于零售行业今年的一些关键词，让每个零售行业的人能够共勉。
在年初的时候，许多人预计，今年会过得尤为艰难。竞争激烈，多渠道冲击，消费习惯转变，这些都是难艰的理由。
今年，许多零售商确实感受到森森寒意，御寒变得尤为紧迫。但现实情况却是，并没有太多零售商准备了过冬的棉衣，在寒冷面前，都显得无助且无序。
当然，也有零售商准备了充足的食粮和冬衣，市场的寒意不光没有侵扰到他们，还让他们意外地有了更多收获。机会总是给有准备的人，任何时候都是。
站在 2019 的岁尾，回看 2019，有几个无法忽略的关键词，可以充当 2019 的典型标签。
焦虑及焦虑之后怎么办
今年无疑是焦虑的，但这焦虑不是今年才生出来的。焦虑从前两年蔓延过来，今年不光没有缓解，还尤为猛烈。
零售商的焦虑主要来自：
消费习惯的快速转变。今年双 11，直播变得炙手可热，直播成为当之无愧的带货王。在一年以前，谁也不会想到直播会有如此巨大的能量。这让多零售商咂舌，一个看似没有多少内容含量的直播会有如此魅力。消费者的转变比预想要快得多。
现在零售商与消费者之间的鸿沟不光没有变小，还变得更加难以弥合。一些零售商对消费习惯的转变，表现出迟钝，甚至漠然，以为事不关已，高高挂起。其实，不关注消费者，消费者也不会关注零售商。
话语权的更迭。 今年自助收银遍地开花，一年前零售商只象征性上台装置，今年自助支付成为重要的收银补充，许多零售商的新开门店都把自助收银放在了首要位置，人工收银反倒弱化了许多。在收银主导权面前，零售商又退让了一步。
外来力量的积极进取，让传统零售商尽失话语权; 自身的节节败退，零售商又交出了部分话语权。在传统零售市场，零售商一直是甲方，甲方意味著主动权与主导权。但近两年，零售商的甲方地位变得岌岌可危，渐失主动性。
原来在供应商面前，零售商是绝对的甲方。但现在，形势逆转，零售商放低姿态，仍招不到品牌，出现大量空柜，降低了经营效率，收入减少。这种供求焦虑是史无前例的，毕竟供应商争相进场的记忆仍很鲜活，这么快就冰火两重天。
客流下降，是今年许多零售商面临最麻烦的问题 。如何让客流重新回到店内，如何再次取得消费者的信任，这些问题严峻地摆在零售商面前。让流失的顾客再回到店内，付出的努力要比吸引一名新顾客大得多。
以上这些都让零售商焦虑丛生，所有的焦虑都是因为对未来的不确定。在焦虑的笼罩下，许多零售商都如笼中困兽，不停地撞击围挡，试图寻找出路，越急就越焦虑，越焦虑就更急，这成为一个没有答案、越陷越深的 “死回圈” 。焦虑不能解决问题，只是雪上加霜，让问题更成为问题。
焦虑之后呢?
暂且把焦虑放置一边。时近年底，希望一些零售商能拿出至少两周的时间，从上到下来一次真正的 “覆盘”，诚实、真诚地面对过往，不掩饰、不遮挡、不美化，实事求是地回答以下问题：
1 、关于顾客：是否真正把顾客放到了重要位置，从管理层到每一位员工，顾客是否成为所有决策考虑的核心?
2 、关于员工：是否建立了公平公正的工作秩序和晋升渠道，是否珍视每一位员工，是否真正倾听了每一位离职员工的原因?
3 、关于经营：是否采取了激进措施，之前哪些激进的措施让今天的业务经营陷入困境; 现在的决策或措施，是否真正有效，是否解决了问题的源头? 是什么原因让这些不合适的决策或措施出台?
4 、关于战略：公司的战略是否清晰，经营目标是否明确，市场定位是否精准，是否存在激进的战略让公司的业务脱轨，是否用短期目标牺牲了长期的发展?
5 、关于企业文化：企业文化是否真正落实到了实处，公司内是否有隐性文化，隐性的文化是否与公司的价值观相符，隐性文化存在的原因是什么?
回答这些问题，是一次坦诚面对自我的机会，在找寻答案的过程中，可能会发现焦虑变得具体、变得可以琢磨、变得可以安放。
并购及并购之后怎么办
如果说前两年是 “站队年”，那今年就是 “并购年” 。
在大大小小的并购案中，较为醒目的是，家乐福被苏宁并购; 麦德龙被物美拿下。这两家外资零售商曾经是许多实体零售人朝圣的圣地，是国内零售商的导师和引导者。时过境迁，导师和引导者也要放下身段，委身于他人。
现在，一些零售商正苦苦挣扎，如果能找到合适的卖家、有不错的卖身价，那并购也是一触即发的事。有业内人士预言，明年可能会有更多的国内零售企业被并购。
并购是市场的自然选择，这里面虽然有挣扎、有讨价还价，有犹豫，有妥协，但能在卖身的时候卖身不失为一个明智的选择。
并购频繁，背后的原因更值得探寻：
一是业态正快速更迭。
一些曾经风光的业态面临巨大考验。像曾经的宠儿大卖场，经历了抛物线式的发展，目前正处于下行期，根本原因在于一站式购物已经不适合当下的快节奏消费诉求，大卖场曾经引以为豪的 “大”，此时却变成为了障碍和阻挡，大卖场亟需转型。
二是没有永远最好的企业。
企业的发展是动态的，不是恒定的，这也对企业经营提出了更高的要求。零售商要敏捷有力，保持对市场的敏感度，保持对新生事物的好奇感，保持对消费者的敬畏心。功劳薄上的数字转瞬即逝，需要永葆进取之心。站在原地不动，就是退步。
三是危机意识的失守。
只要经营，就暗存危机，如果选择忽略危机，一意孤行，那危机早晚会束缚住企业发展的脚步。在晴天时准备雨具，雨季到来时才能有所防护。许多零售商今天面临的问题，都是昨天甚至是前天埋下的隐患。
并购成功，就像看到童话里公主和王子幸福地生活在了一起。
并购之后果真如此吗?
并购之后，许多被收购公司都渐渐没了踪影，改旗易帜，遣散员工。
一家公司要融入到另一家公司，这并不是简单的强弱联合，也不是像捏橡皮泥一样把两家公司捏在了一起，这是一个复杂的融合过程。
并购之后，是对被并购公司全盘否决，还是有限的否决，或是全盘接受，亦或进行有限的接受，这些都摆在两家公司面前，需要抉择。并购之后，肯定有接受与妥协，有抗争与争执。要想达到并购之后的利益最大化，需要双方拿出最大的诚意与信心。
苏宁并购家乐福、物美并购麦德龙，目前看，并购方都是谨慎乐观，并没有对被并购的公司进行大刀阔斧地改革，让其面目全非，而是以润物无声的方式逐渐渗透。这显然让外界感觉，这次并购方颇有气度，没有激进也没有急进。
缓和的方式，也有成效。 2019 年双 11，家乐福首次参加苏宁的活动，销售增长了 103%，51% 的门店破单日记录。
并购的目的到底是什么，是为了减少一个对手，还是占领一方地盘，或是汲取优良的资产，助力自己的发展? 不管目的是什么，最终还是要取得收益的最大化，这应是并购的共识，而不仅是为了吃掉一个公司，扩大自己的份额。