2019 年已經只剩下不到幾天了，在 2019 年的零售市場，可以說是一個充滿焦慮的一年，在 2019 年最後的這幾天，Hishang 也跟大家總結了一下關於零售行業今年的一些關鍵詞，讓每個零售行業的人能夠共勉。
在年初的時候，許多人預計，今年會過得尤為艱難。競爭激烈，多渠道衝擊，消費習慣轉變，這些都是難艱的理由。
今年，許多零售商確實感受到森森寒意，禦寒變得尤為緊迫。但現實情況卻是，並沒有太多零售商準備了過冬的棉衣，在寒冷麵前，都顯得無助且無序。
當然，也有零售商準備了充足的食糧和冬衣，市場的寒意不光沒有侵擾到他們，還讓他們意外地有了更多收穫。機會總是給有準備的人，任何時候都是。
站在 2019 的歲尾，回看 2019，有幾個無法忽略的關鍵詞，可以充當 2019 的典型標籤。
焦慮及焦慮之後怎麼辦
今年無疑是焦慮的，但這焦慮不是今年才生出來的。焦慮從前兩年蔓延過來，今年不光沒有緩解，還尤為猛烈。
零售商的焦慮主要來自：
消費習慣的快速轉變。今年雙 11，直播變得炙手可熱，直播成為當之無愧的帶貨王。在一年以前，誰也不會想到直播會有如此巨大的能量。這讓多零售商咂舌，一個看似沒有多少內容含量的直播會有如此魅力。消費者的轉變比預想要快得多。
現在零售商與消費者之間的鴻溝不光沒有變小，還變得更加難以彌合。一些零售商對消費習慣的轉變，表現出遲鈍，甚至漠然，以為事不關已，高高掛起。其實，不關注消費者，消費者也不會關注零售商。
話語權的更迭。 今年自助收銀遍地開花，一年前零售商只象徵性上臺裝置，今年自助支付成為重要的收銀補充，許多零售商的新開門店都把自助收銀放在了首要位置，人工收銀反倒弱化了許多。在收銀主導權面前，零售商又退讓了一步。
外來力量的積極進取，讓傳統零售商盡失話語權; 自身的節節敗退，零售商又交出了部分話語權。在傳統零售市場，零售商一直是甲方，甲方意味著主動權與主導權。但近兩年，零售商的甲方地位變得岌岌可危，漸失主動性。
原來在供應商面前，零售商是絕對的甲方。但現在，形勢逆轉，零售商放低姿態，仍招不到品牌，出現大量空櫃，降低了經營效率，收入減少。這種供求焦慮是史無前例的，畢竟供應商爭相進場的記憶仍很鮮活，這麼快就冰火兩重天。
客流下降，是今年許多零售商面臨最麻煩的問題 。如何讓客流重新回到店內，如何再次取得消費者的信任，這些問題嚴峻地擺在零售商面前。讓流失的顧客再回到店內，付出的努力要比吸引一名新顧客大得多。
以上這些都讓零售商焦慮叢生，所有的焦慮都是因為對未來的不確定。在焦慮的籠罩下，許多零售商都如籠中困獸，不停地撞擊圍擋，試圖尋找出路，越急就越焦慮，越焦慮就更急，這成為一個沒有答案、越陷越深的 “死迴圈” 。焦慮不能解決問題，只是雪上加霜，讓問題更成為問題。
焦慮之後呢?
暫且把焦慮放置一邊。時近年底，希望一些零售商能拿出至少兩週的時間，從上到下來一次真正的 “覆盤”，誠實、真誠地面對過往，不掩飾、不遮擋、不美化，實事求是地回答以下問題：
1 、關於顧客：是否真正把顧客放到了重要位置，從管理層到每一位員工，顧客是否成為所有決策考慮的核心?
2 、關於員工：是否建立了公平公正的工作秩序和晉升渠道，是否珍視每一位員工，是否真正傾聽了每一位離職員工的原因?
3 、關於經營：是否採取了激進措施，之前哪些激進的措施讓今天的業務經營陷入困境; 現在的決策或措施，是否真正有效，是否解決了問題的源頭? 是什麼原因讓這些不合適的決策或措施出臺?
4 、關於戰略：公司的戰略是否清晰，經營目標是否明確，市場定位是否精準，是否存在激進的戰略讓公司的業務脫軌，是否用短期目標犧牲了長期的發展?
5 、關於企業文化：企業文化是否真正落實到了實處，公司內是否有隱性文化，隱性的文化是否與公司的價值觀相符，隱性文化存在的原因是什麼?
回答這些問題，是一次坦誠面對自我的機會，在找尋答案的過程中，可能會發現焦慮變得具體、變得可以琢磨、變得可以安放。
併購及併購之後怎麼辦
如果說前兩年是 “站隊年”，那今年就是 “併購年” 。
在大大小小的併購案中，較為醒目的是，家樂福被蘇寧併購; 麥德龍被物美拿下。這兩家外資零售商曾經是許多實體零售人朝聖的聖地，是國內零售商的導師和引導者。時過境遷，導師和引導者也要放下身段，委身於他人。
現在，一些零售商正苦苦掙扎，如果能找到合適的賣家、有不錯的賣身價，那併購也是一觸即發的事。有業內人士預言，明年可能會有更多的國內零售企業被併購。
併購是市場的自然選擇，這裡面雖然有掙扎、有討價還價，有猶豫，有妥協，但能在賣身的時候賣身不失為一個明智的選擇。
併購頻繁，背後的原因更值得探尋：
一是業態正快速更迭。
一些曾經風光的業態面臨巨大考驗。像曾經的寵兒大賣場，經歷了拋物線式的發展，目前正處於下行期，根本原因在於一站式購物已經不適合當下的快節奏消費訴求，大賣場曾經引以為豪的 “大”，此時卻變成為了障礙和阻擋，大賣場亟需轉型。
二是沒有永遠最好的企業。
企業的發展是動態的，不是恆定的，這也對企業經營提出了更高的要求。零售商要敏捷有力，保持對市場的敏感度，保持對新生事物的好奇感，保持對消費者的敬畏心。功勞薄上的數字轉瞬即逝，需要永葆進取之心。站在原地不動，就是退步。
三是危機意識的失守。
只要經營，就暗存危機，如果選擇忽略危機，一意孤行，那危機早晚會束縛住企業發展的腳步。在晴天時準備雨具，雨季到來時才能有所防護。許多零售商今天面臨的問題，都是昨天甚至是前天埋下的隱患。
併購成功，就像看到童話裡公主和王子幸福地生活在了一起。
併購之後果真如此嗎?
併購之後，許多被收購公司都漸漸沒了蹤影，改旗易幟，遣散員工。
一家公司要融入到另一家公司，這並不是簡單的強弱聯合，也不是像捏橡皮泥一樣把兩家公司捏在了一起，這是一個複雜的融合過程。
併購之後，是對被併購公司全盤否決，還是有限的否決，或是全盤接受，亦或進行有限的接受，這些都擺在兩家公司面前，需要抉擇。併購之後，肯定有接受與妥協，有抗爭與爭執。要想達到併購之後的利益最大化，需要雙方拿出最大的誠意與信心。
蘇寧併購家樂福、物美併購麥德龍，目前看，併購方都是謹慎樂觀，並沒有對被併購的公司進行大刀闊斧地改革，讓其面目全非，而是以潤物無聲的方式逐漸滲透。這顯然讓外界感覺，這次併購方頗有氣度，沒有激進也沒有急進。
緩和的方式，也有成效。 2019 年雙 11，家樂福首次參加蘇寧的活動，銷售增長了 103%，51% 的門店破單日記錄。
併購的目的到底是什麼，是為了減少一個對手，還是佔領一方地盤，或是汲取優良的資產，助力自己的發展? 不管目的是什麼，最終還是要取得收益的最大化，這應是併購的共識，而不僅是為了吃掉一個公司，擴大自己的份額。