用组织者的角度来看产业互联网创新

产业互联网在近期有一个幅度较大的创新，而在这个创新中，我们可以从一个组织者的视角来看相关的创新能力，有兴趣的可以来跟 Hishang 了解一下哦。

一、组织能力的重要性

首先请大家思考一个问题，您的企业增长是靠什么驱动的? 市场驱动? 组织驱动? 创新驱动?

选择市场驱动的企业，恭喜你的行业还有增量的红利，请同时思考一下红利还有多久。当红利结束的时候，您的企业如何在存量竞争中胜出?

选择创新驱动的企业，请思考一下企业创新的根基是什么? 之前的创新是微创新还是颠覆式创新，是不是已经转变成稳健的新业务?

大部分企业都会进入到组织驱动的增长阶段。组织能力过关，企业就会再上一个新的台阶。组织能力和企业阶段、业务规模是相关的，不同阶段规模企业遇到的组织问题是不同的，需要一关、一关的过。所以说 “企业成功=战略*组织能力”，是非常有道理的。

二、产业互联网更需要组织能力建设

我们发现产业互联网企业很少有年轻 CEO，即使遇到相对年轻的 CEO，或者是家里一直做这个生意的，或者很早就扎到行业里了。为什么呢? 大部分企业的业务确实太复杂了。

各赛道头部的自营型流通企业在过去 5 年发展非常快，如果我们拆解业务模组，一般包括采购、仓配履约、销售、 WooCommerce 运营、客服、产研、财务等等。

每一单都必须各模组相互配合，才能完成。整个企业就像一台精密运转的机器。因为各模组还做不到 100% 线上化，所以业务越大，组织的人越多。

CEO 可以不是全能型选手、但每个模组的要点、各个模组的协同必须想得很清楚，才能有效管理。都想清楚了，有管理心得了，人就不会年轻了。

很多快速增长的互联网巨头，在发展早期阶段也不需要面对这样的挑战。有的 CEO 开玩笑说，我的业务比美团外卖和拼多多还复杂。美团外卖没有仓储，拼多多不用管理线下 BD 团队。摆在产业互联网 CEO 面前的组织能力问题是更难，更有挑战的。

三、强组织能力企业的共性

虽然组织能力挑战大，还是有很多优秀的企业都建立了达到 C 轮、 D 轮的组织能力。我们来看看这些企业有哪些共性。

人效高、可复制

比如销售团队，优秀企业的销售平均人效是传统企业的 2 倍以上，而且方差更小。只有这样的销售才可能支援企业快速的增长，不断地开新城市。采购、财务团队也是如此。

比如我们的几家被投企业，2019 年规模是 2018 年同期的 3 倍以上，各种效率指标没降反升。再去看一线团队的状态，并没有因为业务飞速发展而忙得焦头烂额。在新 IT 系统的支援下，工作难度和强度甚至还在降低。

组织内部协同效率高

各模组的效率高，就像人的肌肉很发达，但是可能不协调。一个人只有肌肉和神经系统都非常发达，才能跑得快，跳得高，反应快，甚至抗击打。内部协同机制就是神经系统。优秀企业优先用 IT 系统取代了繁琐低效的重复性劳动，再进一步建立企业内部的协作网络。千万不要小看这个协作网络，当组织规模达到万人以上的时候，这个协作网络的就是最大的竞争优势和壁垒。当这个网络像全行业开放的时候，就会行成一个巨大的产业生态。最近一个这样做的企业是贝壳，我们期待下一个这样做的企业也是我们的被投企业。

重视组织能力建设

对于一位 CEO，最稀缺的资源是时间，如何分配时间非常重要。优秀企业的 CEO 会花大量的时间在组织能力建设上。花时间向阿里、华为学习如何组织能力经验，花时间设计最适合自己企业的组织结构，花时间迭代最适合自己业务的管理方式等等。慢慢地，我们发现优秀的 CEO 不会被业务所累，组织出现强健有力的核心管理层和中层。这样的 CEO 的成长经常会让投资人暗自惊叹。

四、组织能力投入的 Tips

组织能力建设是每家企业，每位 CEO 自己的修行，一些有效有趣的思路倒是可以丢掷来供大家参考:

时光机模型：

大部分组织问题都有共性，业务相似，规模更大的企业大概率是有解法的。找到典型的几家对标企业，贴身学习研究就会有答案。在一些业务模组，比如线下 BD 管理，消费互联网的红利已经向产业快速的释放。美团的 BD 到一些行业经常会觉得，我是不是穿越回去了?

球队模型：

管理学说组织应该更像是一个球队，而不是家庭。我想说的替补席，就是常说的板凳席。 CEO 要经常思考一下企业的板凳深度怎么样? 好的梯队建设能支援企业长期的人才供给。替补队员可以补充主力队员的空缺，替补队员可能成长为下一个明星队员，替补席甚至可以组成，和主力一样能打的阵容。

五、组织能力的延迟满足

企业的组织能力建设是一个积少成多，延迟满足的事情。

它可能不像网络效应，规模优势这些经典分析企业的视角直接易懂，但是它的力量是非常强的，希望 CEO 们不要低估这个力量。

回到一开始的问题，组织能力建设的一个意外收获可能是另一个驱动引擎：创新驱动。

创新比如渠道的 OEM 产品，甚至是整合上游产能，比如向下游客户输出 Saas 系统，比如对外输出供应链服务能力。这些创新来自组织能力，并且依托组织能力成为企业的第二，第三条增长曲线。

六、结语