用組織者的角度來看產業網際網路創新

產業網際網路在近期有一個幅度較大的創新，而在這個創新中，我們可以從一個組織者的視角來看相關的創新能力，有興趣的可以來跟 Hishang 瞭解一下哦。

一、組織能力的重要性

首先請大家思考一個問題，您的企業增長是靠什麼驅動的? 市場驅動? 組織驅動? 創新驅動?

選擇市場驅動的企業，恭喜你的行業還有增量的紅利，請同時思考一下紅利還有多久。當紅利結束的時候，您的企業如何在存量競爭中勝出?

選擇創新驅動的企業，請思考一下企業創新的根基是什麼? 之前的創新是微創新還是顛覆式創新，是不是已經轉變成穩健的新業務?

大部分企業都會進入到組織驅動的增長階段。組織能力過關，企業就會再上一個新的臺階。組織能力和企業階段、業務規模是相關的，不同階段規模企業遇到的組織問題是不同的，需要一關、一關的過。所以說 “企業成功=戰略*組織能力”，是非常有道理的。

二、產業網際網路更需要組織能力建設

我們發現產業網際網路企業很少有年輕 CEO，即使遇到相對年輕的 CEO，或者是家裡一直做這個生意的，或者很早就扎到行業裡了。為什麼呢? 大部分企業的業務確實太複雜了。

各賽道頭部的自營型流通企業在過去 5 年發展非常快，如果我們拆解業務模組，一般包括採購、倉配履約、銷售、 WooCommerce 運營、客服、產研、財務等等。

每一單都必須各模組相互配合，才能完成。整個企業就像一臺精密運轉的機器。因為各模組還做不到 100% 線上化，所以業務越大，組織的人越多。

CEO 可以不是全能型選手、但每個模組的要點、各個模組的協同必須想得很清楚，才能有效管理。都想清楚了，有管理心得了，人就不會年輕了。

很多快速增長的網際網路巨頭，在發展早期階段也不需要面對這樣的挑戰。有的 CEO 開玩笑說，我的業務比美團外賣和拼多多還複雜。美團外賣沒有倉儲，拼多多不用管理線下 BD 團隊。擺在產業網際網路 CEO 面前的組織能力問題是更難，更有挑戰的。

三、強組織能力企業的共性

雖然組織能力挑戰大，還是有很多優秀的企業都建立了達到 C 輪、 D 輪的組織能力。我們來看看這些企業有哪些共性。

人效高、可複製

比如銷售團隊，優秀企業的銷售平均人效是傳統企業的 2 倍以上，而且方差更小。只有這樣的銷售才可能支援企業快速的增長，不斷地開新城市。採購、財務團隊也是如此。

比如我們的幾家被投企業，2019 年規模是 2018 年同期的 3 倍以上，各種效率指標沒降反升。再去看一線團隊的狀態，並沒有因為業務飛速發展而忙得焦頭爛額。在新 IT 系統的支援下，工作難度和強度甚至還在降低。

組織內部協同效率高

各模組的效率高，就像人的肌肉很發達，但是可能不協調。一個人只有肌肉和神經系統都非常發達，才能跑得快，跳得高，反應快，甚至抗擊打。內部協同機制就是神經系統。優秀企業優先用 IT 系統取代了繁瑣低效的重複性勞動，再進一步建立企業內部的協作網路。千萬不要小看這個協作網路，當組織規模達到萬人以上的時候，這個協作網路的就是最大的競爭優勢和壁壘。當這個網路像全行業開放的時候，就會行成一個巨大的產業生態。最近一個這樣做的企業是貝殼，我們期待下一個這樣做的企業也是我們的被投企業。

重視組織能力建設

對於一位 CEO，最稀缺的資源是時間，如何分配時間非常重要。優秀企業的 CEO 會花大量的時間在組織能力建設上。花時間向阿里、華為學習如何組織能力經驗，花時間設計最適合自己企業的組織結構，花時間迭代最適合自己業務的管理方式等等。慢慢地，我們發現優秀的 CEO 不會被業務所累，組織出現強健有力的核心管理層和中層。這樣的 CEO 的成長經常會讓投資人暗自驚歎。

四、組織能力投入的 Tips

組織能力建設是每家企業，每位 CEO 自己的修行，一些有效有趣的思路倒是可以丟擲來供大家參考:

時光機模型：

大部分組織問題都有共性，業務相似，規模更大的企業大機率是有解法的。找到典型的幾家對標企業，貼身學習研究就會有答案。在一些業務模組，比如線下 BD 管理，消費網際網路的紅利已經向產業快速的釋放。美團的 BD 到一些行業經常會覺得，我是不是穿越回去了?

球隊模型：

管理學說組織應該更像是一個球隊，而不是家庭。我想說的替補席，就是常說的板凳席。 CEO 要經常思考一下企業的板凳深度怎麼樣? 好的梯隊建設能支援企業長期的人才供給。替補隊員可以補充主力隊員的空缺，替補隊員可能成長為下一個明星隊員，替補席甚至可以組成，和主力一樣能打的陣容。

五、組織能力的延遲滿足

企業的組織能力建設是一個積少成多，延遲滿足的事情。

它可能不像網路效應，規模優勢這些經典分析企業的視角直接易懂，但是它的力量是非常強的，希望 CEO 們不要低估這個力量。

回到一開始的問題，組織能力建設的一個意外收穫可能是另一個驅動引擎：創新驅動。

創新比如渠道的 OEM 產品，甚至是整合上游產能，比如向下遊客戶輸出 Saas 系統，比如對外輸出供應鏈服務能力。這些創新來自組織能力，並且依託組織能力成為企業的第二，第三條增長曲線。

六、結語