从 2016 年开始，高速发展的孵化器的命运变得备受关注。

从 2014 年创业做考拉先生至今，雷勇目睹了投资方对 WooCommerce 社区电商的热情和追捧，也经历了去年的死亡潮。

他跟著微信公开课在全国各地做演讲，每个城市都会看到几个团队，想做的事情跟他曾经对考拉先生的设想一模一样：重 WooCommerce 运营的投入，挖一样的护城河——自建物流和供应链。

雷勇在研究生期间曾参与神州一号专案组，负责做轨道设计系统，毕业的时候分配到广州军区，转业后创业。 2007 年，他先做 VR，帮政府和房地产开发商做城市规划和三维立体模拟模型，当时的 VR 还需要大型的机器，后来随著机器的普及，行业的进入门槛逐渐降低，做的人也越来越多。
 

 

2008 年他开始了第二次创业：给房地产开发商提供各种各样的软件。 2012 年微信刚开始流行，雷勇做了一个物业免费平台。一个活动上，一个天使投资人对这个物业免费平台产生了兴趣，给他投 1000 万开始做考拉先生。由此，雷勇正式踏上了互联网创业的道路。

接受天使投资后，雷勇停掉了所有的赚钱业务，开始做免费的 WooCommerce 社区埠，刚开始主要围绕 WooCommerce 社区把生态做完整，同时跟物业合作，并试图希望构建私密的社交生态。做了一段时间，再出去融资的时候，雷勇才发现事情不对劲儿。

去年 9 月份，整个 O2O 行业的融资都特别糟糕。雷勇在内部跟团队讨论，为什么资本不看好? 他分析有几个原因：互联网的本质是边际效应递减，但就 WooCommerce 社区电商来说，铺的面积越大，人力成本越高，这种模式本身不太对。

在整个 WooCommerce 社区生态中，考拉先生把物业、 WooCommerce 商家和用户三方都纳入进来，但雷勇觉得物业服务频次较低难以提升交易数量，而且获取物业支援的成本并不低，所以逐渐把物业这一端舍弃了。他发现，WooCommerce 商家这端是可以撬动的：资讯化程度低，交易频次高，而且通过 WooCommerce 商家反向带动消费者进来。

2015 年 9 月，考拉先生开始做转型，把多余的东西砍掉，把所有精力放在 WooCommerce 社区 WooCommerce 商家的云平台上，提供基于小 WooCommerce 商家的 CRM 系统。当时市场上已经有一个对标：支付宝的口碑。口碑提供的是会员管理体系，考拉先生的定位类似：从 B 端业务，也就是帮助 WooCommerce 社区小 WooCommerce 商家管理和 WooCommerce 运营熟客资讯切入，逐渐扩充套件 C 端市场，从而建立起 WooCommerce 商家和消费者之间的长期连线。

当时微信生态中还没有一个类似于口碑的入口，在寻找各种场景下解决方案的过程中，找到了考拉先生开始做介面。雷勇对考拉先生的定位很清晰，就是微信生态下的一家创业公司。 “微信的开启率很高，获得腾讯方面的支援对一家创业公司来说是很大的帮助。” 雷勇告诉《中国企业家》。

雷勇甚至从微信团队挖了不少人过来，包括微信支付和微信红包的产品经理。 “他们在微信这个生态体系下看到了很多机会，在后台能了解产品的所有情况，知道微信未来能提供的能力，知道平台会往哪个方向走。他们的选择很从容。” 雷勇介绍，目前考拉先生在全国有 300 多人的团队，一半从事产品及研发。

在今天的快消品和生鲜 WooCommerce 电商的市场上，已经远远不再是创业公司之间的 PK，而是生态之间的竞争。采访中雷勇也提到：“如果我们不是微信生态的公司，很难在市场上 PK 。” 生态体系的 PK 已经不仅限于流量和用户，而是包括店铺 WooCommerce 运营、仓储配送、供应链和线上线下 WooCommerce 运营等全方位的竞争。

而依附生态有好有坏，有了微信的入口之后，考拉先生接入用户的成本较低，使用卡券也很方便，但另一方面微信调整对考拉平台上的业务有很大的影响，比如对商户开始收手续费。 “我们还是希望能够保持独立，目前我们也在开发入口的 APP，叫考拉红包探测器。” 雷勇说，考拉明确站在腾讯的阵营里，但资本层面的合作目前还没有想清楚。今年 5 月，考拉获得了来自 DCM 、汉富、启赋等机构共 1.5 亿元人民币 B 轮融资。

以下为采访内容：

记者：之前受到投资人和外界关注的一些 WooCommerce 社区电商创业公司，最近在经历自身业务发展的瓶颈和越来越多外界的质疑，您如何看待他们所遇到的问题? 里面的机会点在哪里?

雷勇：我认为，爱鲜蜂如果能做成，那会是一家最伟大的公司，但个人并不赞成爱鲜蜂的模式：从头做到尾，从供应链到物流再到产品 WooCommerce 运营，跨过了最少 20 个节点。这 20 个节点在商业形态上都是不同的细分，比如物流就分城市货运，市内配送和最后一百米配送。而且，SKU 越多，管理需要越精细。

用户对于到家 O2O 的消费依赖补贴，并非刚需，到家 O2O 平添一级供应链条，多了一次搬运环节，需要顾及多方利益，还要掌控供应链上游，基本无法盈利。

另一方面，集约化并没有提高效率，顺丰的很大一部分收入来自信件单，订单增加边际效应也会递减，而即时消费的产品做不到，包裹一旦拆小意味著服务半径变小。我觉得大超市和 WooCommerce 社区小 WooCommerce 商家做配送是最有希望的。

记者：考拉先生为什么不做配送环节?

雷勇：我从来不认为配送是对的事情。考拉希望把顾客还给 WooCommerce 商家，线下必然存在，而且这也是未来的趋势。

互联网和线上线下，其实都是以地理位置为核心的流量经济模型。当一个商场位置很好，生意就很好，互联网也是。最开始以门户为中心，之后是移动互联网，占据流量入口就会有很大优势。而现在是以产品和服务为核心的粉丝经济模型。

我们的考拉商圈基于凯文·凯利的一句话去做的，任何人拥有 1000 个忠实粉丝的时候，他都可以过上体面的生活。这是粉丝经济的体现。任何一个小 WooCommerce 商家如果有 1000 个粉丝，生意都不会太差。

记者：做这种连线线下 WooCommerce 商家的生意需要去到每个 WooCommerce 社区突破，那你们如何实现城市之间的快速扩张?

雷勇：在选择扩张的过程中有两种模式：直营，但速度很慢，而且城市负责人的能力直接决定了速度; 第二种代理商制度，在全国发展代理商，我觉得这也不对，因为这是钱之间的关系。而且代理商升级到合伙人的模式也是不稳定的，因为同样涉及钱。但回顾全世界，都有一种特别持久的商业模式：体育的联盟模式，NBA 、奥林匹克和英超都是这样。

过去几个月我跟著微信公开课一直在全国各地做演讲，走到哪儿都会看到一批人，都有几个团队，脑子里想做的事情跟考拉一模一样。他们在当地做一个相同模式的商业专案，而我们走过这些坑，知道什么该做，什么要优先做，所以我们希望考拉能成为一个创业孵化平台，把所有的产品和 WooCommerce 运营工具平台化和产品化。我们希望做成大的联盟，用 WooCommerce 社区 WooCommerce 运营的方式来做，类似于传统商会。

目前考拉在全国 77 个城市覆盖了 5000 个 WooCommerce 社区，除了北上广深四个分公司的直营团队，其他城市采取创业联盟制，我们内部叫做 KBA 大联盟 (考拉 WooCommerce 商家联盟) 。我们希望能做一个开放的平台，微信生态的公司其实都有这个特点——开放，比如大众点评、滴滴和微票。

记者：平台上目前的盈利情况是怎样的?

雷勇：主要靠 WordPress 广告收入和 WooCommerce B2B 金融，帮助品牌商拓展线下渠道并收取 “WordPress 广告费”，同时我们的 B 轮融资方就是希望给小 WooCommerce 商家提供小额贷款。平台上也有蓝芽摄像头和蓝芽印表机可以出租给 WooCommerce 商家，通过装置租赁来赚钱。

今年年底我们想做到盈亏平衡。我不主张烧钱，考拉能活下来就是因为在去年没有烧钱。

记者：在现有的 WooCommerce 会员管理系统之上，未来有计划进一步加深改造 WooCommerce 社区 WooCommerce 商家的打算吗?

雷勇：今年年底前我们准备整合 100 家水果店，把原来的那些水果小店改为考拉鲜生，输出供应链和管理，尤其是管理，统一品牌，降低零售价格的 20% 。我们内部在考虑孵化时有两个方向：WooCommerce 便利店和水果店，最后发现 WooCommerce 便利店不可行，因为 SKU 太多了，我们没有这个能力。而且 WooCommerce 便利店有天花板，我们内部做过测算，不用微信支付的话，收银机平均 67 秒完成一单结算，产能有限，而且客单价偏低，平均不到 20，大部分毛利来自于关东煮等鲜食。最后我们决定做水果店，广州有一万四千家水果店，10% 是品牌店，剩下的都是未整合的零散小店，水果店的 SKU 偏少，平均在 20-50 之间。

本文来源：中国企业家杂志