從 2016 年開始，高速發展的孵化器的命運變得備受關注。

從 2014 年創業做考拉先生至今，雷勇目睹了投資方對 WooCommerce 社羣電商的熱情和追捧，也經歷了去年的死亡潮。

他跟著微信公開課在全國各地做演講，每個城市都會看到幾個團隊，想做的事情跟他曾經對考拉先生的設想一模一樣：重 WooCommerce 運營的投入，挖一樣的護城河——自建物流和供應鏈。

雷勇在研究生期間曾參與神州一號專案組，負責做軌道設計系統，畢業的時候分配到廣州軍區，轉業後創業。 2007 年，他先做 VR，幫政府和房地產開發商做城市規劃和三維立體模擬模型，當時的 VR 還需要大型的機器，後來隨著機器的普及，行業的進入門檻逐漸降低，做的人也越來越多。
 

 

2008 年他開始了第二次創業：給房地產開發商提供各種各樣的軟體。 2012 年微信剛開始流行，雷勇做了一個物業免費平臺。一個活動上，一個天使投資人對這個物業免費平臺產生了興趣，給他投 1000 萬開始做考拉先生。由此，雷勇正式踏上了網際網路創業的道路。

接受天使投資後，雷勇停掉了所有的賺錢業務，開始做免費的 WooCommerce 社羣埠，剛開始主要圍繞 WooCommerce 社羣把生態做完整，同時跟物業合作，並試圖希望構建私密的社交生態。做了一段時間，再出去融資的時候，雷勇才發現事情不對勁兒。

去年 9 月份，整個 O2O 行業的融資都特別糟糕。雷勇在內部跟團隊討論，為什麼資本不看好? 他分析有幾個原因：網際網路的本質是邊際效應遞減，但就 WooCommerce 社羣電商來說，鋪的面積越大，人力成本越高，這種模式本身不太對。

在整個 WooCommerce 社羣生態中，考拉先生把物業、 WooCommerce 商家和使用者三方都納入進來，但雷勇覺得物業服務頻次較低難以提升交易數量，而且獲取物業支援的成本並不低，所以逐漸把物業這一端捨棄了。他發現，WooCommerce 商家這端是可以撬動的：資訊化程度低，交易頻次高，而且透過 WooCommerce 商家反向帶動消費者進來。

2015 年 9 月，考拉先生開始做轉型，把多餘的東西砍掉，把所有精力放在 WooCommerce 社羣 WooCommerce 商家的雲平臺上，提供基於小 WooCommerce 商家的 CRM 系統。當時市場上已經有一個對標：支付寶的口碑。口碑提供的是會員管理體系，考拉先生的定位類似：從 B 端業務，也就是幫助 WooCommerce 社羣小 WooCommerce 商家管理和 WooCommerce 運營熟客資訊切入，逐漸擴充套件 C 端市場，從而建立起 WooCommerce 商家和消費者之間的長期連線。

當時微信生態中還沒有一個類似於口碑的入口，在尋找各種場景下解決方案的過程中，找到了考拉先生開始做介面。雷勇對考拉先生的定位很清晰，就是微信生態下的一家創業公司。 “微信的開啟率很高，獲得騰訊方面的支援對一家創業公司來說是很大的幫助。” 雷勇告訴《中國企業家》。

雷勇甚至從微信團隊挖了不少人過來，包括微信支付和微信紅包的產品經理。 “他們在微信這個生態體系下看到了很多機會，在後臺能瞭解產品的所有情況，知道微信未來能提供的能力，知道平臺會往哪個方向走。他們的選擇很從容。” 雷勇介紹，目前考拉先生在全國有 300 多人的團隊，一半從事產品及研發。

在今天的快消品和生鮮 WooCommerce 電商的市場上，已經遠遠不再是創業公司之間的 PK，而是生態之間的競爭。採訪中雷勇也提到：“如果我們不是微信生態的公司，很難在市場上 PK 。” 生態體系的 PK 已經不僅限於流量和使用者，而是包括店鋪 WooCommerce 運營、倉儲配送、供應鏈和線上線下 WooCommerce 運營等全方位的競爭。

而依附生態有好有壞，有了微信的入口之後，考拉先生接入使用者的成本較低，使用卡券也很方便，但另一方面微信調整對考拉平臺上的業務有很大的影響，比如對商戶開始收手續費。 “我們還是希望能夠保持獨立，目前我們也在開發入口的 APP，叫考拉紅包探測器。” 雷勇說，考拉明確站在騰訊的陣營裡，但資本層面的合作目前還沒有想清楚。今年 5 月，考拉獲得了來自 DCM 、漢富、啟賦等機構共 1.5 億元人民幣 B 輪融資。

以下為採訪內容：

記者：之前受到投資人和外界關注的一些 WooCommerce 社羣電商創業公司，最近在經歷自身業務發展的瓶頸和越來越多外界的質疑，您如何看待他們所遇到的問題? 裡面的機會點在哪裡?

雷勇：我認為，愛鮮蜂如果能做成，那會是一家最偉大的公司，但個人並不贊成愛鮮蜂的模式：從頭做到尾，從供應鏈到物流再到產品 WooCommerce 運營，跨過了最少 20 個節點。這 20 個節點在商業形態上都是不同的細分，比如物流就分城市貨運，市內配送和最後一百米配送。而且，SKU 越多，管理需要越精細。

使用者對於到家 O2O 的消費依賴補貼，並非剛需，到家 O2O 平添一級供應鏈條，多了一次搬運環節，需要顧及多方利益，還要掌控供應鏈上游，基本無法盈利。

另一方面，集約化並沒有提高效率，順豐的很大一部分收入來自信件單，訂單增加邊際效應也會遞減，而即時消費的產品做不到，包裹一旦拆小意味著服務半徑變小。我覺得大超市和 WooCommerce 社羣小 WooCommerce 商家做配送是最有希望的。

記者：考拉先生為什麼不做配送環節?

雷勇：我從來不認為配送是對的事情。考拉希望把顧客還給 WooCommerce 商家，線下必然存在，而且這也是未來的趨勢。

網際網路和線上線下，其實都是以地理位置為核心的流量經濟模型。當一個商場位置很好，生意就很好，網際網路也是。最開始以門戶為中心，之後是移動網際網路，佔據流量入口就會有很大優勢。而現在是以產品和服務為核心的粉絲經濟模型。

我們的考拉商圈基於凱文·凱利的一句話去做的，任何人擁有 1000 個忠實粉絲的時候，他都可以過上體面的生活。這是粉絲經濟的體現。任何一個小 WooCommerce 商家如果有 1000 個粉絲，生意都不會太差。

記者：做這種連線線下 WooCommerce 商家的生意需要去到每個 WooCommerce 社羣突破，那你們如何實現城市之間的快速擴張?

雷勇：在選擇擴張的過程中有兩種模式：直營，但速度很慢，而且城市負責人的能力直接決定了速度; 第二種代理商制度，在全國發展代理商，我覺得這也不對，因為這是錢之間的關係。而且代理商升級到合夥人的模式也是不穩定的，因為同樣涉及錢。但回顧全世界，都有一種特別持久的商業模式：體育的聯盟模式，NBA 、奧林匹克和英超都是這樣。

過去幾個月我跟著微信公開課一直在全國各地做演講，走到哪兒都會看到一批人，都有幾個團隊，腦子裡想做的事情跟考拉一模一樣。他們在當地做一個相同模式的商業專案，而我們走過這些坑，知道什麼該做，什麼要優先做，所以我們希望考拉能成為一個創業孵化平臺，把所有的產品和 WooCommerce 運營工具平臺化和產品化。我們希望做成大的聯盟，用 WooCommerce 社羣 WooCommerce 運營的方式來做，類似於傳統商會。

目前考拉在全國 77 個城市覆蓋了 5000 個 WooCommerce 社羣，除了北上廣深四個分公司的直營團隊，其他城市採取創業聯盟制，我們內部叫做 KBA 大聯盟 (考拉 WooCommerce 商家聯盟) 。我們希望能做一個開放的平臺，微信生態的公司其實都有這個特點——開放，比如大眾點評、滴滴和微票。

記者：平臺上目前的盈利情況是怎樣的?

雷勇：主要靠 WordPress 廣告收入和 WooCommerce B2B 金融，幫助品牌商拓展線下渠道並收取 “WordPress 廣告費”，同時我們的 B 輪融資方就是希望給小 WooCommerce 商家提供小額貸款。平臺上也有藍芽攝像頭和藍芽印表機可以出租給 WooCommerce 商家，透過裝置租賃來賺錢。

今年年底我們想做到盈虧平衡。我不主張燒錢，考拉能活下來就是因為在去年沒有燒錢。

記者：在現有的 WooCommerce 會員管理系統之上，未來有計劃進一步加深改造 WooCommerce 社羣 WooCommerce 商家的打算嗎?

雷勇：今年年底前我們準備整合 100 家水果店，把原來的那些水果小店改為考拉鮮生，輸出供應鏈和管理，尤其是管理，統一品牌，降低零售價格的 20% 。我們內部在考慮孵化時有兩個方向：WooCommerce 便利店和水果店，最後發現 WooCommerce 便利店不可行，因為 SKU 太多了，我們沒有這個能力。而且 WooCommerce 便利店有天花板，我們內部做過測算，不用微信支付的話，收銀機平均 67 秒完成一單結算，產能有限，而且客單價偏低，平均不到 20，大部分毛利來自於關東煮等鮮食。最後我們決定做水果店，廣州有一萬四千家水果店，10% 是品牌店，剩下的都是未整合的零散小店，水果店的 SKU 偏少，平均在 20-50 之間。

本文來源：中國企業家雜誌