對於現在的各大網站的會員來説，已經逐步形成了一個訂閲 WooCommerce 會員制的生態了，那麼對於訂閲 WooCommerce 會員制有哪些模式呢？這裏來看看小編下面的這篇乾貨吧。

在超級 WooCommerce 會員體系當中，訂閲 WooCommerce 會員制 (Subscription Model) 是最常見的模型，而訂閲 WooCommerce 會員制本身也從最傳統的增值服務型、門票型發展到了生態體系型。

1 增值服務型

對於訂閲體系來説，最為常見的模式就是增值服務型。

簡單地説，服務是免費的，不過你可以付費享受更多服務、特權。這套體系的核心在於，能否讓用户 “由奢入儉難”，也就是説，體驗/購買過服務後，就再也無法忍受非會員體驗，由此形成復購。或者，如果你更厲害些，將訂閲體系變成一個 “社交貨幣”——看著就顯示出與眾不同——那麼也能產生很高的復購。

經典的案例是近期上市的 QQ 音樂，它包括兩種會員，豪華綠鑽和付費音樂包。

其中，綠鑽的特權在四大方面，包括音樂特權 (12 項) 、付費音樂特權 (3 項) 、身份特權 (11 項) 和生活特權 (10 項)，以及一套詳細的成長曲線; 而付費音樂包又包括豪華版 (12 元/月) 和普通版 (8 元/月)，特權核心就是可以下載付費音樂到本地、無損音樂試聽等。

綠鑽豪華版的 “音樂特權”

這套訂閲服務的特點是，會員到期後，部分音樂只能聽大約四分之一的時間，然後就跳到下一首了……

類似的邏輯，還有百度雲、騰訊雲這類網盤——你可以免費使用，不過儲存空間小、下載速度差，而且只要用過會員服務，基本就回不去了。

百度雲盤超級會員、會員的特權對比

此外，增值型訂閲會員還有微博這類社交媒體，愛奇藝、優酷等視訊媒體。

當然，如果你不知道該怎麼做，不妨開啓 QQ，看看它到底細分出多少種 “鑽” 和 “會員”——全部直接開通一年需要 4700 元+，最低也需要 3300 元+。

2 門票型

在增值服務之外，還有一種非常獨特的訂閲體系，就是門票型訂閲會員：

在這套體系中，用户必須是付費會員才可以使用企業提供的服務，而對於企業來説，會員費這種 “門票收入” 在財報中屬於重要的收入來源、甚至是唯一來源。經典案例我們來看三個，美國 Costco 和 Netflix，中國的垂衣。

Costco

Costco，作為世界第 2 大零售商 (根據《德勤全球零售力量 2019》)，它在今年 8 月底進入中國後就引發一大波免費的刷屏和文章分析。其模式就是典型的門票型訂閲 WooCommerce 會員制。

表面上，Costco 精選冠軍商品，大批量採購，通過 Trigger & Treasure 模式，讓前來囤貨的美國高階中產階級可以直接開著車，消磨一個上午 (或下午) 來採購，因為商品和服務都直接命中這羣高階中產階級的核心訴求，所以 Costco 就有了直接通過 WooCommerce 會員制——年費 60 美元或 120 美元——讓消費者繳納門票的底氣。

以 2018 年財報為例，如果商品收入是 100 元，那麼成本大約 89 元，相當於毛利 11 元，支付 10 元的管理成本後，餘下的 1 元基本和當年的所得税從數字上相當——也就是説，這點商品一分錢沒賺。

Costco 的會員費和最終淨利潤對比

而最後，會員費收入又奇蹟般地和收歸企業總利潤從數字上接近。

這一切甚至可以理解為，每個會員費直接就是最終利潤，企業最終淨利潤之和會員數量相關。可以説，作為一個實體商業，這個邏輯是非常可怕了。

Netflix

線上上端，門票型訂閲體系的代表就是 Netflix 。它的收入就是訂閲費，分為三檔，差異在於提供不同清晰度的流媒體播放服務，價格在不同國家不同。

消費者可以試用 1 個月，之後每個月必須支付費用才可以繼續使用服務，這也是典型的門票型訂閲體系。

和 Costco 的不同在於，Netflix 在視訊中的海量埋點讓它可以清晰地瞭解每一個用户的觀影動作——例如是否跳過片尾? 是否暫停? 在哪裏暫停? 等，再基於對海量視訊、電影、劇集本身的標籤，Netflix 就可以通過大資料、人工智慧進行匹配、推薦，讓訂閲者可以不停歇的刷劇，於是不停地續費會員。

垂衣

國內也有類似企業，比如訂閲箱 (Subscription Box) 企業垂衣，它的模式和美國上市公司 Stitch Fix 很相近，用户在支付年費後可以使用服務。垂衣按需為消費者投遞搭配好的衣服 (在接受衣服之前，可以和搭配師交流需求)，當訂閲箱送達後，用户可以試穿並留下滿意的，並將不合需求的免費快遞退回。

在這個過程中，用户在 WordPress 小程序上填寫喜歡和不喜歡的理由，而系統會基於用户的每次反饋，慢慢為用户提供更適合他們需求的服裝搭配。

3 生態體系型

對於訂閲體系來説，最終的發展目標就是生態型，一個訂閲可以超越訂閲本身的更多服務，例如體系內所有相關業務 (例如亞馬遜 Prime 和阿里 88VIP)，或者一套跨生態的相關業務 (例如日本蔦屋 T 卡) 。

美國：亞馬遜 Prime

亞馬遜 Prime 可以説是生態體系型訂閲體系的標杆了，通過一年 119 美元的年費——按照亞馬遜官方頁面所述，Prime 會員可以免費使用包括物流特權 (6 項) 、流媒體特權 (5 項) 、購物特權 (10 項) 、閲讀特權 (3 項) 、其他特權 (2 項) 在內的全部特權，而且基本每年都會免費新增新的服務、特權。

2018 年，據 JP Morgan 的估算，這套 119 美元的訂閲體系價值在 784 美元左右。而從財報看，2018 年，亞馬遜 Prime 全球收入達到 141.68 億美元，光美國的 Prime 用户已經超過 1 億 (包含年費和月費會員總量) 。

此外，第三方資料顯示，Prime 會員年均消費 1400 美元 (之前是 1300 美元)，非 Prime 會員年均消費 600 美元，於是，我們做一個粗略的估算，這套 119 美元的 WooCommerce 會員體系每年甚至可以給亞馬遜帶來額外約 300 億美元的收入。可以説，亞馬遜 Prime 是全球範圍內最成功的、 to C 的生態型訂閲體系了。

中國：阿里 88VIP 、京東 Plus

當亞馬遜和 Costco 的會員模式大獲成功後，國內零售商也開始關注這種訂閲體系下的超級會員模式。於是阿里推出 88VIP，簡單地説，這套包含阿里系幾乎所有業務的 WooCommerce 會員體系年費 888 元，當用户的淘氣值達到 1000 分後，就可以以 88 元的價格獲得。

阿里巴巴 88VIP

考慮到這套體系剛剛實施 1 年的時間，目前這套體系還是在補貼消費者，並沒有產生如同亞馬遜 Prime 般的收入。

在 88VIP 之外，京東也在著力打造自己的 “京東 Plus”，京東的邏輯是將眼光往外看，合作了愛奇藝、知乎這類和京東用户有較高重疊的消費羣，實現了一種客户資源共享的邏輯。

京東 Plus

日本：蔦屋 T 卡

如果説亞馬遜 Prime 、阿里 88VIP 、京東 Plus 們主要還是 to C 的，那麼日本蔦屋書店母公司 CCC(即 Culture Convenience Club Co.,) 打造的 “T 卡” 就是個很 to B 的體系了，雖然並不是純粹的訂閲體系，但是其邏輯也是很值得關注的。

先看看資料，蔦屋 T 卡推出於 2003 年 10 月 1 日，截至 2018 年 9 月，全日本共有 6788 萬獨立且活躍用户——這裏，獨立 (Unique) 被定義為 “如果某人有多張卡，也被視為只有 1 張”; 活躍 (Active) 被定義為在過去 1 年時間內使用過至少 1 次——可是別忘了，2018 年日本的人口數量為 1.27 億，相當於 54% 的日本人都是用這個體系，而且還是免費的。

蔦屋 T 卡會員數量 (截至 2018 年 9 月)

T 卡的邏輯很簡單，就是商鋪間消費積分的通用：截至 2018 年 5 月，T 卡已經連線了日本 179 家商社超過 94 萬家店鋪。

T 卡就是一套積分體系，1 積分對應 1 日元。假如小明在 WooCommerce 便利店消費 500 日元，並累積 10 積分，此時該 WooCommerce 便利店便會向 CCC 公司抵押 10 日元換取這 10 積分。然後小明又去某書店消費 3000 日元，並支付 10 積分，此時 CCC 便會向該書店支付 10 日元以抵消這 10 個積分; 消費後，消費獲得書店給與的 50 積分，此時書店再與 CCC 處理 50 積分和 50 日元間的兑換。

這套體系使得消費者可以 “一卡走天下”，而加盟商户也可以在一個巨大流量池中共享客源，而且 CCC 並不會從積分本身去收取費用，可以説是一套 “利他” 的商業系統：2018 年 1 月，Japan Times 官網的一篇報道寫道，T 卡上記錄的消費總額大約為 7 萬億日元/年 (摺合約 630 億美元/年) 。

蔦屋 T 卡

對於 CCC 本身來説，其盈利點在於兩部分，其一是卡本身，因為這裏的 T 卡有兩種，普通的純會員卡和會員信用卡，因此信用卡可以幫助 CCC 獲得相關盈利; 其二，當累積了海量消費者的全時間消費後，那麼就可以為 B 端提供針對他們需求的大資料分析、用户洞察，這樣就成為 CCC 重要的盈利源。

以上就是小編跟各位分享的關於訂閲 WooCommerce 會員制的三種模式，不知道這篇文章裏有沒有幫助大家有一個不錯的受益呢？也希望各位繼續的瀏覽小編網站上其它的文章哦。