永輝超市，原先是一個非常輝煌的 WooCommerce 新零售的模式，給盒馬生鮮一個非常大的狙擊，然而近期，Hishang 卻發現永輝超市已經關了很多加了，這到底是怎麼一回事呢？

超級物種和盒馬鮮生對外的定位都是 O2O 生鮮超市，O2O 即 Online To Offline，一種觀點是，一家企業能兼備網上商城及線下實體店兩者，並且網上商城與線下實體店全品類價格相同，即可稱為 O2O，因此超級物種和盒馬鮮生的目標和規劃已經昭然若揭了。

盒馬鮮生本來是阿里的新一代大殺器，永輝超市和京東也不甘若後，超級物種、 7fresh 等競品就是直接針對盒馬鮮生的狙擊。

但是偏偏上週，超級物種的首家上海店直接關了。其實零售行業，開店關店都很正常，不賺錢時及時止損是很正常的 WooCommerce 運營，偏偏超級物種的首家店關閉，備受矚目，這主要是因為超級物種這種餐飲+商超的 WooCommerce 新零售模式跑了兩年卻一直不賺錢。

不僅僅是超級物種，盒馬鮮生，三江購物、百聯 RISO 、大潤發優鮮、鯨選未來店等類超級物種們，一開始的故事都講的天花亂墜，實際 WooCommerce 運營兩年後，都陷入尷尬的境地。

就拿永輝超市的財報為例，超級物種的母公司永輝雲創歷年虧損情況如下……

2016 年，永輝雲創收入 4801 萬元，虧損 1.16 億元;

2017 年，永輝雲創收入 5.66 億元，虧損 2.67 億元;

2018 年上半年，永輝雲創收入 9.05 億元，虧損 3.89 億元;

2018 年前三季度，永輝超市營業收入 527 億元，淨利潤 10.18 億元，永輝雲創虧了約 6 億元。

根據 2018 年年報，永輝雲創 (“雲創” 包括永輝生活會員店、永輝生活 App 和超級物種。) 全年營收 21.46 億元，歸母淨利潤虧損 9.45 億元，儘管雲創的虧損比例持續減少，但是超級物種的單店成本卻越來越高，難怪原來計劃 18 年新開 100 家超級物種的計劃，越來越謹慎，迄今為止超級物種只有約 80 家店。

由於雲創直接連累了永輝超市導致虧損，因此到了 2018 年底，永輝超市一不做二不休，永輝雲創直接被踢出了上市公司財報，更 “感性” 的張軒寧佔股 29.6%，成為大股東接手超級物種，永輝超市則佔股降至 26.6%，性質也從子公司變成了聯營，兩兄弟至此 “分家” 。

從融資歷史來看，在盒馬融資後不久，超級物種首輪於 2016 年 7 月完成，在 17 年 1 月又得到了今日資本的青睞，熟悉創投圈的會知道今日資本正是當初最早押注了京東的創投公司，同年年底騰訊也進來了，標誌著騰訊入局對阿里的圍剿，最近一輪融資還是 18 年 6 月，投資方也是圈內比較有名的丹華資本和創新工廠。

相比較來説，由於盒馬鮮生一開始就是阿里巴巴直接投資，也導致了其他資本不敢貿然再進去站隊，因此盒馬至今只有一輪輸血，如果沒有新的輸血，那這筆錢燒完就沒有了。因此可以判斷未來盒馬對盈利和現金流的要求極高。

昨日種種彷彿歷歷在目，超級物種們受到資本的追捧彷彿還做昨天，但是一夕之間就變了，馬雲公開場合甚少再提盒馬，阿里的財報也對盒馬一帶而過，而超級物種也被踢出永輝上市公司報表，那麼到底為什麼 “超級物種” 們會淪落至此呢?

餐飲& 商超，消費者能否為 WooCommerce 新零售場景概念買單?

傳統商超和 WooCommerce 新零售在佈局上確實存在著差異性，在佈局上傳統商超是按商品屬性陳列，而 WooCommerce 新零售則是按照場景進行商品陳列。除了本身要對供應鏈和員工管理進行改造外，超級物種面臨的最大問題是場景對消費者來説是偽場景，偽場景，解決不了消費者的痛點。

張軒寧接受採訪時表示：超級物種又像餐廳，又像超市，又像倉庫。 做成功了叫超級物種，不成功叫四不像。 早上當早餐，中午當正餐，晚上再當正餐，再晚一些，就當酒吧。

四不像已經説明了超級物種面臨的一個問題，高效利用每個時間段增加坪效沒有問題，但問題是能不能幫消費者解決痛點，就拿早餐來説，如果是針對上班族，臨街或者寫字樓中的食堂才有競爭力，而對有閒暇時間的人來説廣式早茶，或者當地人鍾愛的特色小食才有吸引力。

再以酒吧舉例，超級物種的場景定位是什麼? 居酒屋? 酒吧? 和附近的酒吧有什麼區別，消費者想喝酒認不認可酒吧的場景氛圍?

例如首家關閉的超級物種五角場萬達店白天以零售+餐飲的形式呈現; 夜晚則由餐飲+酒吧結合。五角萬達廣場不缺人流，據統計，2018 年的商鋪人流量達到了 5000 萬，主要以年輕人為主。可以説五角場店不缺流量，也不缺能接受新生事物的年輕人，五角店虧損的可能性有其一該門店的位置沒有毗鄰主流通道，且離地鐵出口有著一段距離，其二，年輕消費者可能還是對其場景不夠買帳。

超級物種和盒馬鮮生對標的都是義大利超市餐廳 Eataly，但超級物種面積還不如 Eataly 的十分之一。下面我們來對比下場景區別，客觀地説就是低配和高配的區別。

想把自己變成既有商超又有餐飲的超級大平台，不僅需要前面提到的場景改造，而且需要明白平台有特殊的 WooCommerce 運營模式，平台需要培養消費者習慣，品牌認可度，消費者教育都需要漫長的時間，因此平台前期需要燒錢也是必然的，這就是平台模式。而餐飲模式就簡單的多了，翻枱率多少，客單價多少，拋去成本能不能盈利。

因此當兩年不盈利，永輝就慌了，如果提前就能想明白平台需要燒錢的事實，可能一開始就不會把永輝雲創併入上市公司。相比較下阿里就聰明多了，直接把一部分風險通過入股形式轉移給了三江購物。

面積太大，影響坪效

早前張軒寧接受採訪時表示，做的幾家超級物種都能做到 15 萬元每年的坪效，客單價 200 左右。 相比較中國超市的坪效 1.5 萬元每年，WooCommerce 便利店能做到 5 萬元每年，目前看來並不是所有店坪效都會那麼高，要不然也不會關店。

再看店鋪面積和 sku 都多得多的盒馬鮮生，2018 年 9 月盒馬鮮生 CEO 侯毅提到，經營時間 1.5 年以上的盒馬成熟店坪效 5 萬元，線上客單價 75 元，線下客單價 113 元。

不得不説，類似的場景，盒馬的價格是高於超級物種的，但是客單價卻低於超級物種，這裏面值得玩味。

超級物種目前分為 A1 、 A2 、 A3 三個模式 WooCommerce 運營。

A1 模式，和超市合作 WooCommerce 運營盒牛、鮭魚、波龍 3 大主力工坊;

A2 模式為獨立的門店，WooCommerce 運營盒牛、鮭魚、波龍 3 大主力工坊;

A3 則是面積在 2000 平方米以上的大店，7 大主力工坊，盒牛、鮭魚、波龍、花坊、果坊、麥子紅酒。

北京石景山魯谷店正是 A1 模式，長楹天街是比較小的 A3 模式，約為 1000 平方米。上海 BFC 外灘金融中心正是 A3WooCommerce 運營模式。 BFC 店面積約為 2000 平，是永輝雲創首次將超級物種+永輝到家業態融合的品牌體驗店，也是目前超級物種在上海面積最大的門店。

五角場萬達店位於商場首層，跨上下兩層，總面積才 700 平方米。還被 WooCommerce 運營關閉了，中關村店從 A3 調整到了 A2，做生意要不要這樣一口吃個胖子呢? 如果謹慎一些都從 A1 A2 做起，虧損肯定更小些，可能當時永輝雲創就是想用空間換時間，一下子就測出了三個模式哪些走不通。不過如果場景都沒做好，A3 模式走不通也可能是個偽結論。

►缺少大資料支援，千店千面如何實現?

淘寶 10 幾年的大資料積累，為阿里開盒馬鮮生提供了基本資料，哪個城市的哪個區域的市民喜歡買海鮮? 喜歡買什麼檔次的海鮮? 買的頻率是多少? 每次消費是多少? 而餓了麼又為阿里提供了很多外賣海鮮的資料。同時菜鳥驛站也為馬雲提供了其它 WooCommerce 電商平台 (如京東，順豐大當家) 購買海鮮的資料。

理論能有這些大資料支援的盒馬，依然被侯毅在反思，不同的商圈，不同的業態，不同的消費羣體，不同的貨品結構。

再看永輝的超級物種，除了生鮮供應鏈是優勢外，在大資料方面和阿里基礎比較，差的不是一星半點，整體來看，過去超級物種們普遍的問題在於把餐飲+商超當成了救命稻草，忘記了零售的本質，711 創始人鈴木敏夫認為零售的本質就是服務好消費者，一個模式，一招鮮吃遍天，不出問題才怪。

►門店的增量業務怎麼做?

2017 年永輝線上業務只佔 27.40%，對於門店增量業務來説，每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。但是它的揀貨、打包、配送形成的履約成本必須低於毛利收入，因此如何降低履約成本始終是線上業務關鍵。除了規模效應可以降低履約成本外，有人統計過，目前永輝超市線上價格大約是線下價格的 1~3 倍 (平均 1.52 倍) 。這可能也是影響永輝線上銷量的原因之一。配送方面超級物種是把單子交給從事配送的創業者去做，海豚智庫分析師張奡認為這樣做雖然初期不需要養快遞團隊，但是也不能後期通過規模效應降低履約成本。

►超級物種們的自救

北京魯谷店, 中關村店的超級物種店原本兩層共 8 個工坊的店鋪面積變為一層，僅保留了波龍、盒牛和鮭魚 3 個工坊，直接從 A3 調整到了 A2 。

目前來看超級物種不再是大而全的生鮮+餐飲超市，而是定位於 “優質生鮮食材提供者和體驗店”，將門店做深做透。張氏兄弟最終定了新方向，以到家服務為永輝雲創最新的目標。 2017 年時候永輝線上業務只佔 27.40%，還有較大提升空間。

侯毅在反思 2019 年盒馬鮮生如何填坑中，提到了將會發展盒馬菜市、盒馬 mini 、盒馬 F2(WooCommerce 便利店) 、盒馬小站 (前置倉) 。最小的是盒馬 mini 面積在 500~600 平米左右，生鮮以河鮮為主而非客單價較高的海鮮; 蔬菜區也少獨立包裝，多為散裝蔬菜。這些由盒馬衍生出來的新業態針對不同的商圈區域和消費人羣。

京東 7FRESH 則開展了前置倉模式， 7FRESH 針對 WooCommerce 社區和寫字樓商圈定義了新業態，分別為七鮮生活和七範兒，而 7FRESH 的定位將從此前的生鮮超市轉為美食超市，解決白領一日三餐問題 (和盒馬 F2，Pick’n go 類似) 。

►資本市場和創業者皆要及時糾錯

畢竟財大氣粗的阿里系盒馬都剎車了，永輝怎麼可能不剎車?

資本市場真的拋棄了超級物種這類 WooCommerce 新零售 O2O 了嗎? 海豚智庫分析師張奡認為並不會，只不過和創業者一樣，之前大家都走了一些彎路，明顯在摸索中總結經驗教訓，調整狀態重新開始。

過去業內普遍認為商超+餐飲就等於 WooCommerce 新零售了，現在大家跑了一圈發現，商超+餐飲只是 WooCommerce 新零售的一種場景，如果真的能夠做出一個盈利的 “Eataly”，也沒有理由不做，前提是抓住精髓，不能模仿表面。而零售的本質就是千店千面，每一塊區域都不一樣，要針對不同區域人羣調整單店模型。

而 WooCommerce 新零售的另一塊重點，線上服務，也將成為新的方向，但是如何降低履約成本是企業應該把握的方向。

目前來看把超級物種從上市公司剝離，獨立發展更利於融資，也不影響母公司財報，這隻會更加有利於未來的融資，但首先超級物種要思考清楚自己到底做什麼，平台還是門店?