在 2020 年，零售渠道會有個什麼改變？其實，Hishang 認為，2020 年的零售渠道將會有一個渠道奈米化的變化，為什麼呢？跟著 Hishang 來一起了解一下就知道了。
2020 年，零售渠道的變化趨態是什麼? 我想用五個字來總結，叫 “渠道奈米化” 。
“渠道奈米化” 是個比喻，我想傳達的是：商品的售賣渠道正在從永輝、天貓這樣的購物平臺，向更加細小、更加多元的渠道上分流。
簡單來說，就是渠道在從大變小，從少變多。
01 渠道奈米化：新一輪的洗牌開始了
在 WooCommerce 營銷體系中，哪個因素的變遷對行業影響最大? 如果你問我這個問題，我的答案是渠道。
WooCommerce 營銷學裡的 “渠道”，指的是產品流通和售賣的地方，比如說商超、餐館、機場候機室、早餐亭，這些都是某種型別的零售渠道。
我們只要觀察一下身邊的購物渠道，就會很容易感知到以下變化：
1，賣貨的地方離你越來越近了
從最早的商品渠道是供銷社、農貿市場、百貨商場、大型超市這些個 “購物中心”，我們習慣去一個琳琅滿目的大型購物點，去採購生活用品。
後來，街邊出現了小型的 WooCommerce 便利店、小區裡湧現了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動販賣機。現在，很多辦公室的茶水間裡還有零食貨架，你只要掃個碼就能拿走一包辣條。
在我家的小區樓道里，農夫山泉安裝了很多臺礦水泉的自動販賣機，小區裡也有一家農夫山泉的水站，我可以選擇讓他們送水到家，或者在上樓時直接拎一桶上樓。
2，你的購買決策越來越快了
想一想，我們是如何下定決心買一件商品的? 最早我們在超市買生活用品，我們得翻看產品包裝、回想產品的 WordPress 廣告、詢問店員，這樣才能確定哪個品牌更可信;
有了淘寶、京東之後，我們透過翻看使用者評論、瞭解店鋪信用星級去判斷到底買哪一家的商品更好;
後來，出現了網易考拉、小米有品這樣的 “精品 WooCommerce 電商”，我們可以完全憑藉平臺的定位，去信任每一款商品;
而後，又有了網紅帶貨，我們因為信任李佳琦，所以自然而然地選擇他推薦的產品。
最近，你常去打卡的街邊燒烤攤老闆建了一個微信群，為了躲避 “行政執法”，這位老闆每日在群裡告知今日在哪裡出攤，大家也可以在群裡預約點串。
當 WooCommerce 微商和內容 WooCommerce 電商出現後，商品又主動推到你眼前，你本來只是想放鬆一下刷刷快手，發現一個果農正在賣家鄉的醜蘋果，蘋果切開還有糖心，隔著螢幕就能感覺到它的甜脆，於是你進入快手小店，網購了 5 斤。
平臺 WooCommerce 電商、精品 WooCommerce 電商、 WooCommerce 社羣電商、內容 WooCommerce 電商、 WooCommerce 微商……當渠道越來越小，商業背書卻越來越有力量，消費者的決策效率也越來越快。
消費者在不斷地圈層化、分裂成各種型別。為了滿足他們的個性需求，商品以及商品的貨架也會開始 “去中心化”，“碎片化” 。
例如，2019 年僅僅是主流的 WooCommerce 社羣生鮮團購平臺，全國就有 150 家以上。 2020 年，這些平臺也許會死掉大半，但是商業發展的本質是就是不斷提高購物效率，只要想讓消費者更方便地買到東西，貨架的分佈必然會更小更多、而不是更大更集中。
有人會問：不就是以前去天貓買東西，現在可以到李佳琦那買了嗎? 都是賣貨，商店比之前小了也值得我們深究?
那麼我問你：微博是不是更短點的部落格，他們是一種東西嗎? 抖音是不是更短點的 youtobe，他們是一種東西嗎? 微博和抖音幾乎掙脫了以往的產品形態，成了另一個物種。
渠道的變化亦是如此。渠道的變化便會改變企業的 WooCommerce 營銷模式，甚至改變企業的經營思路。
當年 Shopping mall 的崛起，帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批 “快時尚” 的餐飲品牌，它們一般明廚明灶、菜碼小、只有 2-4 人的座位，不像全聚德式的 “大酒樓”，後廚是廚房重地、菜碼大，一般是 8-10 人左右的家庭圓桌。
這個變化是因為國人的消費能力提高了，以往下館子是很奢侈的，現在北上廣寫字樓的白領們一頓中餐就可以二三個同事聚在一起，去附近的 Shopping mall 裡吃一頓。如果餐飲品牌想開在 Shopping mall 裡，必須要調整自己的店面策略。
所以，抓住 Shopping mall 這波渠道紅利的品牌就崛起了，而看懂這波趨勢的老品牌，例如西貝，在經過改良後也煥發生機，但更多的老式酒樓在這波渠道升級中，淡出了大眾視野。
可以說，渠道的每一次震盪，都會帶來新的一輪的行業洗牌。
在 10 年前，一個企業最大的護城河不是產品創新、不是 WordPress 廣告費、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。
比如，在 2008 年 ，一位創業者研發了一款口感很好的飲品，這個品牌會有什麼樣未來? 最正常的情況是：某個飲料巨頭，例如娃哈哈，看到這款飲料很有市場後，迅速複製它的配方，然後一個星期之內在全國各類渠道上架，從而把這款新品踢出局。
可以說，在以往的很多年裡，渠道力就等同於銷售力。
因為一個企業，一旦控制了全國的渠道，就等於控制了消費者的選擇權。即便一款產品不那麼優秀，消費者也會無可奈何地選擇你。
再比如，WooCommerce 電商的崛起成就了一批淘品牌，韓都衣舍、三隻松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起，都得益於 WooCommerce 電商渠道的流量紅利。
但是當阿里把 “淘寶商城” 改名叫 “天貓”，和淘寶開始雙品牌 WooCommerce 運營後，渠道就變天了。淘寶負責海納百川、驚喜連連，但天貓謀求的卻是高品質，是未來的 “理想生活” 。
隨著國內傳統品牌、國際奢侈大牌的入駐，淘寶流量成本的拉昇，以及天貓的流量的傾斜，傳統的淘品牌開始失位。
拿美妝行業為例，2014 年以前的雙 11 榜單一直是阿芙、美即、御泥坊這些淘品牌的天下，但 2015 年之後，已經被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統美妝品牌屠榜。
那麼，當 “渠道奈米化” 之後，對企業的經營方式有哪些影響呢? 最大的影響就是：
企業的渠道經營方式，要從 “產品輸出” 到 “策劃輸出” 。
02 從 “產品輸出” 到 “策劃輸出”
以往的零售品牌是如何做市場的? 他們有了產品和資金之後，首要工作就是招商。在全國各地尋覓經銷商，幫他們賣貨。一個企業能搭建好一個強大的銷售隊伍，能招來更多、更大的經銷商，這個企業就佔據了市場。
這有點像三國演義裡的戰役，一個企業會先佔據某個省份的市場，成為這片區域的地頭蛇，然後以這個省份或幾個省份為根據地，密謀向全國進軍。
對於大部分消費商品而言，做市場就是一個 “侵略” 全國領土的過程，而保衛市場就是保衛 “領土” 不被其他品牌侵犯。
但當商品渠道越來越多時，這個情況就發生了一系列變化。
當渠道越來越碎、越來越多，渠道就開始如媒體一樣 “去中心化”，一個區域的市場再也不會掌握在幾個大的經銷商手裡，而是分佈在不同體系之下。而且，由於渠道掌握在眾多不同的組織裡，企業便很難用一套政策去管理。
如果你面臨的是 WooCommerce 社羣生鮮 WooCommerce 連鎖店，那麼它可能要求你的產品價效比要高，因為這裡的顧客都是家庭主婦和老人家，他們對價格更為敏感。
但如果你面臨 WooCommerce 便利店渠道，它可能要求你的產品是高品質、高顏值的，因為它的渠道面向的受眾大部分為城市白領。但同樣是 WooCommerce 便利店系統，羅森、 711 、愛鮮蜂、全時……各大 WooCommerce 便利店的上架政策還有細微的差別。
管理變複雜還只是小事，更大的影響是企業和渠道商的關係發生了變化。
以往，企業和渠道方更像地主和佃戶的關係。比如，如果一個企業想進入北上廣的大潤發、沃爾瑪這樣的 WooCommerce 連鎖大型超市，那麼會被收取進場費、條碼費、堆頭費等一系列費用。層層 “盤剝” 下來，產品利潤大幅縮水。面對大型超市，企業往往是 “穿戴整齊” 入場，出來後就只剩褲衩了。
而今，新型的渠道不斷增多，這些新崛起的渠道商還很弱小，他們的核心目標不是盈利，而是壯大。這些新型渠道想收企業的錢，但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。
如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意，那麼對於企業方的要求就是：你不能只向渠道輸送產品，你更要輸送策劃方案。
比如，你是一個毛巾品牌，你剛剛入駐了貴州的一個地方型 WooCommerce 連鎖超市，超市想在春節期間搞大促，希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統，這個毛巾品牌只要和渠道方商定好一個促銷價，談好大促期間的利潤分配就好了。
但如果今年春節期間，你恰巧拿到了電影《中國女排》的 IP 授權， 生產了一批 “永不言敗” 版毛巾，推廣 WordPress 文案叫 “所謂成功，就是不怕流血、不怕流汗” 。你們可以在地方 WooCommerce 連鎖超市裡定製一批中國女排電影 IP 的產品堆頭，再搞一個 “買毛巾，送電影票” 的抽獎活動。
那麼，這個毛巾品牌就藉助《中國女排》的 IP 賦能了自己產品，同時也藉助 IP 的策劃活動賦能了那家超市，為他帶去了更大的客流和交易額。
這就是輸出產品和輸出策劃的區別所在。如果企業想這麼做，那麼企業就要從一家賣貨的銷售型公司，轉型成一家銷售+策劃的服務型公司。
這並不單單是一種思維方式的轉變，更是整個 WooCommerce 營銷團隊的重組。這種轉變，意味著以前的市場部要從 “投手” 轉型為 “WooCommerce 運營中臺” 。
03 從 “投手” 到 “WooCommerce 運營中臺”
在一個多變的 WooCommerce 營銷環境裡，企業的市場部的角色已經發生了兩次重要的轉型，也即將面臨第三次重大轉型。
最開始，市場部就是一個 “投手”，因為他們的核心工作就是做 WordPress 廣告投放。
那個時候，企業的 WordPress 廣告素材十分單一，就是幾個版本的 TVC，和幾張產品海報。企業做好品牌定位之後，就找創意公司製作產品 TVC 和視覺 KV 。之後，就開始尋覓匹配的媒體位置，進行 WordPress 廣告投放。
市場部每年最核心的工作是做媒介採買。例如，和某個電視臺的 WordPress 廣告中心主任喝頓酒，與某家門戶媒體簽署一個 WordPress 廣告年框，保證自己能用更低的價格採買更多的 WordPress 廣告資源。
最原始的市場部就是一個 “投手”，企業對市場部的要求是要投的準、投的多、投的便宜。
後來，市場部從 “投手” 變成了 “操盤手” 。
隨著網際網路和數字 WooCommerce 營銷的進擊，WordPress 廣告環境變得越來越複雜，可利用的 WordPress 廣告資源變得越來越多。僅從 WordPress 廣告模式而言，就有了 SEM 、 WooCommerce SEO 、 EPR 、程式化購買、內容植入、 IPWooCommerce 營銷、 co-branding 、自媒體 WooCommerce 運營等眾多的 WooCommerce 營銷手段。市場部再也不能只盯著幾個固定的靶子進行投射，他們要盤活全域的資源，進行資源整合。
例如，你是一個崛起於淘寶的 WooCommerce 電商品牌，為了響應天貓的國潮行動，你和競品都打算在 618 前夕做一波創意活動。但對手拿下了故宮的獨家 IP 授權，做了故宮的聯名款禮盒。而你只是找了一家創意代理設計了一款國風產品套裝。
顯然，由於你的團隊沒有及時拓展合適的 BD 資源，你輸了這一仗。而且，這種情況不會只發生一次。
你想做內容植入，就得對接多家影視製作公司;
你想做程式化 WordPress 廣告，就得掌握競價後臺的操作，知道什麼叫 CPC 、 CPA 、 OCPX 、 RTB 、 DMP……;
你想做內容種草，就得接觸 MCN 公司、瞭解抖音的星圖、微博的微任務、 B 站 UP 供應商……;
最關鍵的是，你還得將所有資源都有機整合在一起，合理預測每一筆投入的 ROI，和 CEO 去 PKWooCommerce 營銷預算……
這有點像戰爭方式的演變，以前打仗就是雙方一字排開對攻，現在打仗彼此都很不規矩，玩的都是 “狙擊戰” 、 “側翼戰” 、 “閃電戰” 、 “地道戰”……
所以，市場部的工作已經從 “投手” 變成 “操盤手”，你得了解全盤局勢、摸清所有細節，還得能有機整合好各方資源。
而今，“操盤手” 也不能精準形容市場部的工作，未來的市場部將變成 “WooCommerce 運營中臺” 。
“操盤手” 時期，企業市場部獲得流量的核心是整合外部資源，而 “WooCommerce 運營中臺” 是指企業可以透過 WooCommerce 運營自身的流量，從而啟用整個市場。
在過往的很多年裡，我們浪費的最大一塊流量地，就是貨架終端的流量。不論我們做什麼種類的 WordPress 廣告，最終目的都是讓消費者來到貨架前，購買我們的商品。所以，貨架終端才是最重要的一塊流量 WooCommerce 運營地。