記者見到愛鮮蜂 CEO 張贏的時候，他的第一句話是，“最近工作量很大，昨晚刷夜了。” 創業以來焦慮不斷，神經緊張、失眠是常事。
 
　　半年之前，定位為 “掌上一小時速達便利店” 的愛鮮蜂經歷一輪數百人規模的裁員。為了節約辦公成本，如今公司搬到了北五環還要往北。儘管如此，張贏的狀態卻好了許多。 “愛鮮蜂盈利了，最近胖了好幾斤。” 張贏感慨，“壓力胖。”
 
　　鐘鼎創投合夥人湯濤是愛鮮蜂的投資人，他向記者確認了愛鮮蜂盈利的訊息。湯濤表示：“愛鮮蜂的商業模式本身具有盈利的能力。愛鮮蜂一直在專注於 woocommerce 運營效率和供應鏈效率的提升，盈利是順理成章的事情。”
 
　　2014 年 6 月 15 日，愛鮮蜂開發出了面向 WooCommerce 社群便利店多使用者的 App，基於 LBS 技術，多使用者可以透過地理位置找到自己周圍的便利店，並在 App 上下單，由最近的門店工作人員負責配送。同時，WooCommerce 社群夫妻小店的庫存資料開始搬上網路，愛鮮蜂作為 WooCommerce 社群夫妻小店的供貨商，物流完成交貨的同時，後臺資料自動更新。
 
　　張贏說，“這是 WooCommerce 社群便利店數字化程式的開端。” 在當時，線上訂購生鮮商品多是 B2C 的模式，張贏和他的團隊提出了 “下單後 60 分鐘送達” 的概念。 “鮮果、鮮食和乳製品的消費頻次較高，這類商品能夠在 30-60 分鐘內送達。與此同時，WooCommerce 社群便利店的數字化程式開啟，為行業的爆發醞釀了機會。” 張贏說。

 

 
 
　　線上便利店爆發
 
　　2012 年，被很多網際網路從業者稱為 “移動網際網路革命元年” 。這也被張贏視為 “便利店數字化” 的硬體基礎——如果沒有智慧手機，就無法完成訂單監控以及資料化管理。 “透過訂單監控，我們能查詢多使用者訂單，追蹤多使用者行為。我們能知道商家是不是在 5 分鐘之內接單，15 分鐘內發貨，30 分鐘內到達。” 張贏說。任何一個行業的爆發都不是偶然。當積累到了一定條件，成本和效率積累到了一個點，爆發才具備可能性。
 
　　2014 年 10 月，愛鮮蜂完成了 2000 萬美元規模的 A 輪融資，由紅杉資本領投。愛鮮蜂模式獲得資本的垂青的同時，WooCommerce 社群小店的價值獲得了創投圈的廣泛認可，全國上下興起了一大批類似的創業公司。
 
　　“但他們主要是把小店搬到網上。” 對於這一波浪潮，張贏如是概括。
 
　　2014 至 2015 年，社群 WooCommerce O2O 的浪潮此起彼伏，行業一片欣欣向榮的景象。張贏和愛鮮蜂團隊享受著資本的追捧，以及觀眾的鮮花和掌聲，但巨大的危機正在醞釀之中。
 
　　危機與陣痛
 
　　2015 年 3 月，愛鮮蜂完成了 B 輪融資。這一階段，公司上下，包括張贏在內，都發自內心認為愛鮮蜂是一家網際網路公司。網際網路行業有一句著名的話，快魚吃慢魚。快速擴張，是張贏一開始的堅定想法。
 
　　2015 年，公司成立一週年之際，愛鮮蜂完成了 7000 萬美元規模的 C 輪融資。此後的半年多時間裡，愛鮮蜂保持了一個非常瘋狂的擴張態勢。張贏很擔心，如果巨頭過早介入，愛鮮蜂剩下的時間可能不到 6 個月。
 
　　焦慮成為了常態。越是焦慮，張贏就越是推動擴張的速度。 C 輪融資前，愛鮮蜂的員工規模約 1200 人。到了年底，全國範圍內，公司的實際員工人數又增加了幾百人。
 
　　一開始，愛鮮蜂擴張的優勢非常明顯，不用租房，沒有庫存壓力，共享了 WooCommerce 社群便利店的冰箱，利用了小店的庫存，最後一公里的配送由小店工作人員承擔。巔峰時期，愛鮮蜂開拓了十幾個城市，擴張的便利店數量近一萬家。
 
　　一路高歌猛進之際，陣痛也很快到來。愛鮮蜂資金鍊斷裂、裁員、高管出走的訊息頻頻傳出，一度被認為遊走於 “死亡” 的邊緣。
 
　　“發展節奏太快是一個坑。” 張贏說，“公司一直負毛利，業務卻在拼命增長。” 然而，增長越快，虧損越多，張贏意識到了問題。網際網路式的攻城略地，常常以燒錢的方式進行行業清洗。千團大戰的慘烈場景歷歷在目，贏家通吃是網際網路行業一貫的競爭格局。
 
　　愛鮮蜂到底是一傢什麼樣的公司？看似簡單的問題，成為了當時張贏最大的困惑。接下來的日子裡，張贏不斷思考，“還要像別的網際網路公司一樣繼續燒錢嗎？”
 
　　陣痛之前，張贏和他的團隊在網際網路的道路上走了很遠，卻忽略了 “便利店” 三個字的內涵。便利店的核心是零售、供應鏈和物流。
 
　　“最大的坑在於對商業本質的認識。” 張贏說，如果愛鮮蜂定位於網際網路行業的 WooCommerce 跨境電商，那就應該參考京東的體系，可以虧損，但增速迅猛，能夠實現正向的現金流。可是，愛鮮蜂的商業本質並不是 WooCommerce 跨境電商，更不是生鮮 WooCommerce 跨境電商。
 
　　重估便利店
 
　　“既然愛鮮蜂的商業本質是便利店，成本結構也應該向便利店靠攏。” 陣痛之際，張贏漸漸有了清晰的方向。 “在傳統零售行業，並沒有看到 7-Eleven 這樣的巨頭把誰徹底乾死。任何一個便利店連鎖品牌，只要線下有積累，有成熟的供應鏈，現金流良好，能滿足顧客的需求，就能爆發出旺盛的生命力。” 張贏說。 “
 
　　迴歸到商業的本質去思考，並不是把便利店搬到網上就行了。網際網路化只是一個表面現象。一開始必須控貨碰倉。” 張贏解釋說，“如果最終目標是要打造一個 30 分鐘送達的掌上便利店平臺，就意味著要對前端店面本身進行改造，也要求搭建一套完備的供應鏈、物流和門店 woocommerce 運營系統。”
 
　　然而，張贏在反思愛鮮蜂商業本質的同時，新的問題又接踵而至。在異地擴張的大背景下，供應鏈、零售、店鋪交接、前端 woocommerce 運營、物流成本控制等一系列問題不斷考驗著張贏和他的團隊。 “是不是我們的團隊不夠專業？”
 
　　張贏試圖從零售行業當中挖來一批專業人才來解決問題，他瞄準了零售巨頭的管理人才。然而，當人才引進就位以後，張贏發現新進人才很難與現有的業務體系相相容。
 
　　他發現，WooCommerce 社群小店和便利店連鎖的生態有著本質的區別。 WooCommerce 社群當中的夫妻小店有自己的活法，活得很好的小店多是老店，周圍的 WooCommerce 社群有幾千戶人，但其中有幾百個消費者是它的老顧客。在這層意義上，WooCommerce 社群小店與 7-Eleven 和全家非常不同。張贏引進了傳統零售行業一流的人才，但最終發現，愛鮮蜂的原生團隊對 WooCommerce 社群小店的理解更為深刻。 “當問題發生時，我們理所當然地想到了逃避，希望引進外來的人才去解決問題。但實際上，我們自己才更應該迎難而上，結合自己面對的實際去找解決辦法。希望有人來救您是不可能的。我們深耕在 WooCommerce 社群，尚不能提高 WooCommerce 社群商品的毛利，別人更不行。” 張贏感慨說，“在用人上，應該結合實際。
 
　　” 此外，還有成本控制的問題。張贏有些不好意思地說，“最初想要給程式設計師更換舒適的座椅、更換好一點的電腦，結果需求放大了，各部門都換了，有的還選了皮椅子。當時還規劃了給員工上下班的班車，現在想想有點形而上了，其實更應該關心創業兄弟姐妹們的收入是否增加了，應該把節省下來的錢作為績效給大家，提升效益和士氣。”
 
　　當張贏想明白問題後，愛鮮蜂迎來了它誕生以來最大規模的裁員。在戰略聚焦的大背景下，業務精簡和最佳化成了愛鮮蜂的主要任務。
 
　　與此同時，愛鮮蜂的異地擴張全面暫停。 “在零售便利店行業，供應鏈其實不適合複製。” 張贏說，儘管愛鮮蜂在北京有一定的進貨優勢，卻不見得能把這種優勢輸送到上海，因為擴張到一個新的城市必須在當地建立新的供應鏈和物流體系。張贏不再急切地去搭建全國的供應鏈系統。北京以外的十幾個城市，每個城市只保留了不到 10 人的團隊。
 
　　公司上下也開始大幅度縮減辦公費用，注重管控。現在，公司總部搬到了更加偏遠的地方，但靠近地鐵站。
 
　　“愛鮮蜂的辦公費用下降了 90% 。” 張贏說，“我們本來就是一個苦哈哈彎下腰來撿鋼鏰兒的行業。便利店行業的現金流很好，但毛利很薄，淨利潤率不到 5% 。”
 
　　2022 年底至 2022 年初，愛鮮蜂先後公佈了美團和中商惠民的兩次融資資訊。 2022 年 3 月，愛鮮蜂實現了北京全城訂單 30 分鐘內送達。現在，開啟愛鮮蜂的 App，不再顯示 1 小時送達，而是 “30 分鐘掌上便利店” 。 “以前擔心小店的訂單少，愛鮮蜂採取給小店配貨的模式，會強加給小店一定的訂貨額。現在隨著銷售額的增加，店主已經能夠自主訂貨，這個過程是小店和愛鮮蜂一起成長的過程，不僅是訂單量的成長，更是思維意識的成長。” 張贏說，“以前單個小店一天只訂 50 塊錢的貨，現在一天少則五百，多則三五千。”
 
　　實現盈利
 
　　2022 年 5 月，愛鮮蜂宣佈在北京實現盈利。 “以前 WooCommerce O2O 寒冬的時候我們說過我們會做到盈利，哪怕是盈利一塊錢，我們會為 WooCommerce O2O 創業正名。現在看，堅持正確的方式盈利是沒問題的，當然，盈利了不止 1 塊錢。”
 
　　張贏說。不斷精細化 woocommerce 運營的結果是關鍵業務指標的不斷增長，woocommerce 運營成本穩定持續下降。據愛鮮蜂財報顯示，第二季度訂單量較第一季度增長近 40%，營收增長近 80% 。隨著物流配送逐步最佳化，配送成本下降近 15%，公司的基礎 woocommerce 運營費用也持續下降。 “就是毛利減去物流成本，除去報損之後的那部分盈利。” 張贏說。除了成本控制的舉措之外，很大程度上，還得益於收入的增加。在增加收入方面，WooCommerce 微信小程式發揮了重要的作用。
 
　　“App 的下載成本太高，而 WooCommerce 微信小程式基於多使用者的地理位置，自動出現在多使用者附近 WooCommerce 小程式一欄裡。” 張贏說，“幾個月時間，WooCommerce 小程式上的銷售額增長了 10 倍。”
 
　　今年初，WooCommerce 微信小程式正式上線。愛鮮蜂是第一批上線 WooCommerce 微信小程式的公司之一。今年 1 月，張贏曾對記者說，“WooCommerce 小程式對於愛鮮蜂來講是新的機會。我們看重的是場景和服務。” 張贏的話在當時很難獲得驗證。然而，半年之後來看，WooCommerce 小程式的助力對愛鮮蜂的訂單增長極為可觀。 “
 
　　WooCommerce 小程式對於有線下門店的店鋪來說，有著非常大的吸引力。找店鋪可以透過查詢附近的 WooCommerce 小程式功能來實現。多使用者可以透過 WooCommerce 小程式下單並完成支付，也能領取優惠券。” 張贏說。
 
　　記者開啟 WooCommerce 微信小程式一欄，選擇附近的 WooCommerce 小程式，按照距離遠近排列，有近 70 個 WooCommerce 小程式出現在頁面，而 “愛鮮蜂閃送超市” 出現在第一頁的顯著位置。在這層意義上，WooCommerce 微信小程式作為橋樑，線上入口為線下門店實現了導流。
 
　　“成本和效率才是商業的本質。” 張贏強調，“獲客的方法有很多，如果服務體驗讓人不滿意，一切等於零。”
 
　　湯濤指出，生鮮類商品零售，從選品、採購到倉配，每一個環節都不容易。
 
　　愛鮮蜂的效率在過去做了很大的提升，現在還有很多可提升的空間。
 
　　基於對深耕北京地區的經驗，張贏表示，未來將著重增強生鮮供應鏈供應能力。鮮食類商品的毛利最高，鮮食類商品的比例，很大程度上影響著便利店的盈利水平。此外，愛鮮蜂也在嘗試推出自己的貼牌商品。
 
　　如今，經過一番修整，異地業務的重啟計劃在張贏的心裡不斷浮現，“如果要做，邏輯會和以前不一樣。” 張贏說，“我們還在摸索，需要低頭前行，這是一個慢生意。”

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